是非常必要的。

福特公司總經理李·艾柯卡在他的自傳中說：“多掙錢的方法只有兩個：多賣，或者降低管理費。”

節約成本開支、降低產品售價，這是提高競爭力、改善經營效益的關鍵所在。艾柯卡在福特公司和克萊斯勒公司都非常重視降低成本。減少開支也是他經營成功的秘訣所在。

艾柯卡剛擔任福特公司總經理時，第一件要辦的事就是召開高階經理會議，確定降低成本的計劃。他提出了“四個5000萬”和“不賭錢”計劃。

“四個5000萬”也就是在抓住時機、減少生產混亂、降低設計成本、改革舊式經營方法這四個方面，爭取各減5000萬管理費。

以前工廠每年準備轉產時，要花兩個星期的時間，而這期間大多數的工人和機器都閒著。這使一部分人力和物力浪費，長期積累，這也是一筆很大的損失。

艾柯卡想，如果更好地利用電腦和更周密地計劃，過渡期可以從兩星期減為一星期。過3年後，福特公司就能利用一個週末的時間做好轉產準備，這一速度在汽車行業是曠古未有的，為公司每年減少了幾百萬的成本開支。

3年後，艾柯卡實現了“四個5000萬”的目標，公司利潤增加2億元，也就是在不多賣一輛車的情況下，就增加了40％的利潤。

一般的大公司，都有幾十項業務是賠錢的，或者說賺錢很少，福特公司也如此。艾柯卡對汽車公司的每項業務都是用利潤率來衡量的。他認為每個廠的經理都應該心中有數：他的廠是在給公司賺錢呢，還是他造的部件成本比外購還貴？

所以，他宣佈：給每個經理3年時間，要是他的部門還不能賺錢，那就只好把它賣出去算了。

到了70年代初，艾柯卡甩掉了將近20個賠錢部門，其中有一個是生產洗衣機裝置的，辦廠幾年，沒有賺過一分錢。這就是艾柯卡的“不賠錢”計劃，他透過這種辦法儘量減少公司負擔，節約原材料、勞動力和機器裝置，使公司的相對利潤急劇上升。艾柯卡也因此得到了眾多員工們的一致好評。

“不賠錢”計劃實行了兩年，該賣的工廠都賣掉了，為公司收回了不少資金，也在很大程度上降低了成本。

在克萊斯勒公司，艾柯卡在格林沃爾德、米勒等人的幫助下，裁人減薪，減少勞務成本，並以此為基礎，雙管齊下：改善庫存管理、改變採購辦法。

他大膽地引進日本“本田無庫存生產”的庫存管理技術，取代原來的“以防萬一”大量庫存的制度；採用“基本部件一體化，車型品種多樣化”的產品策略，將產品零配件由7萬多種減少為不到1萬種，進一步減少了進貨與庫存，節約了大量管理費用；廢止將產品存放在公司的“銷售銀行”待機而售的制度，實行與銷售商訂貨生產的新制度，改變了產品庫存的局面。經過上述改革，克萊斯勒公司的年庫存額由21億美元下降至12億美元，管理費用也大大下降，為公司節約了一大筆資金。

艾柯卡還從多方面強化成本核算，儘量降低成本。自產零部件如果比外購貴，就依靠外購；進口零部件較貴的，就不依賴進口而自己生產；各工種的成本預算，必須與同行業中的低成本作比較，而不能“按需編制”。這一切都有效地降低了成本，使企業在競爭中立於不敗之地。

□精心設計每個財務環節

儘管財務管理十分重要，而許多小型企業卻幾乎沒有正規的財務管理。造成這種情況主要有兩個原因，一是小型企業通常沒有專業的財務人員，二是正規的財務管理在一定程度上並不適合許多小型企業的財務實際情況。當然，一些商人有意將自己的財務情況變得複雜，也是一個原因。

實際上，財務管理對於私營公司同樣具有重要的意義。首先，能幫助商人做好現金週轉的決策；其次，能使商人明白自己是否真正賺錢，到底賺了多少錢；第三，規範的財務管理可以防止員工的“偷手”。以下從商人的角度討論財務管理，並以實務的角度討論解決上述三個問題的措施。

現行的財務制度在很多地方並不適應現代企業的營運實際情況。例如，在存貨價值的評估與確定上，通常將進貨成本作為存貨的價值入賬。而面對快速變化的市場，過季存貨的價值幾乎一錢不值。這樣，賬面上或許是盈利，但實際上已經是虧損。其他企業可以這樣處理，但商人這樣處理，只能是自欺欺人。

1．現金流量管理

一家利潤很高、規模很大的企業可能會破產倒閉？當然有可能。企業倒閉的原