務官，成為李文最忠實的心腹和最喜歡的門生之一。

布萊斯勒既不是個理想家，也不是一位知識分子，更不是科技領袖，那麼是什麼讓他“絕對適合”領導時代華納數字化媒體呢？很多人感到不能理解。關於布萊斯勒在科技背景方面的缺陷，公司一位內部人員對《聯線》雜誌說：“我可以說出時代華納另外50個人，也許25個，他們都比布萊斯勒要了解這方面的事情。”另一位內部人士則傲慢地說：“他所知道的關於新媒體的知識大部分是從《財富》上收集來的。”

布萊斯勒對新媒體到底瞭解多少隻是人們的猜測。但是從某一方面來說，對他的任命暴露了李文作為CEO最大的弱點之一：他深信只有

他—傑裡·李文才能將時代華納轉型並領導其經歷革命。他從來都不鼓勵在管理者們中開展自由辯論，甚至不能容忍與他不同的觀點。多年來，由於李文的權力根基得到了穩固，用他自己的話說，他已經成為一個“帝國的CEO”。他一次又一次任命有能力卻無靈感的人員擔任高階職位。而這些人當中有很多是獻媚者，他們樂意被李文利用。在洛克75號，所有重要的官員都對李文忠心耿耿。李文不想知道別人的夢想，他也不想讓別人實現他的夢想，所以當執行網路策略時機到來時，他認為布萊斯勒是最佳人選。

尋路者是將時代華納所有的內容放到一個網站裡，而時代華納數字化媒體是計劃將內容組織為“中樞神經”，把網站按新聞、娛樂、體育和財經分開。當時，華爾街猜測，時代華納數字化媒體是為了要創造一個網路部門，這個部門擁有飛速增長的股票價格，迪士尼、維亞康姆公司和NBC早就致力於建立網路資產的騰飛。

新聞之旅

1999年夏天，傑裡·李文60歲。對他這樣的年紀和身份的人來說，他的想###成為人類的遺產。他的兒子喬於1997年死了。從那時起，他就知道他的生活失去了更高的目標。他不想做一個因為改善了公司基本情況而被人記住的CEO，他渴望自己因其他方面而名垂青史，例如，正直、高尚的道德原則和智慧。李文早就發動了一個全公司範圍的“遠見與價值”活動，在公司顧問的指引下，時代華納500個最高層的管理人員參加了持續一天的關於道德標準、生產力多樣化、同情、脫穎而出和與眾不同的討論。但是除此之外，李文還有更多的事情要做，他說：“很明顯我一生都是個理想主義者。這一點經常困擾我，我不想做CEO，不想成為公司型別的那種人。其實我很願意和兒子一起生活，他要做的事情就是我生活的重心。所以當時兒子死時，我本來不想再回到公司了。然而最後我決定看看自己能不能在這個職位上做出一些重要的事情，並按這個方向執行下去。”

李文禁不住要將自己和享利·盧斯進行比較。多年來，他一直在閱讀有關這位偉人的傳記。而如今考慮到自己該為公司留下遺產，李文便從時代公司的檔案目錄中精選出盧斯的講話和信件進行參考。盧斯擁有一切：他是位知識分子、一位有天分的作家（他寫散文），李文稱盧斯“具有祭壇那樣的強大力量”。此外，盧斯還是一個革新者、一位傑出的商人。更重要的是，盧斯的行為是在一隻好的道德羅盤指引下。那年8月，李文在亞斯本學院的一次演講中指出：“盧斯堅信商界領導不僅要追求效率和生產力，而且還必須有一種沉重的為大眾利益服務的使命感。我十分同意他這個觀點。”

李文不僅同意盧斯的道德方針，而且認為自己像盧斯一樣，也領先於所處的時代。李文認為自己現在就像盧斯1936年為開辦革命性的《生活》雜誌而開拓新的攝影科技一樣，也會領導時代華納經過數字化革命將媒體與網路帶到一起。那年夏天李文預言：“不和數字化資訊合作，沒有學會在網路時代經營公司，不支援員工，這場革命中無數機會就會毀滅……對時代華納來說，數字化未來的承諾紮根於盧斯的遺產中，紮根於他所創造的新聞媒體公司的傳統中，紮根於他所創造的改革熱情中，紮根於他所培養的變革熱情中，紮根於他所堅持的價值取向中。這是我歡迎的遺產，是我會盡全力創造的未來。”

事實上，李文全力以赴致力於盧斯的價值觀和數字化革命中，只是將時代華納作為了一個平臺。他會像盧斯一樣成為全世界的使者，促進民主，推進自由媒體，堅持履行企業的義務，這是個崇高的信仰。為了表示對亨利·盧斯的尊敬，李文醞釀了一個計劃：1999年9月中旬，時代華納的董事會成員、高階管理者和公司眾多最高階的記者將到中國進行11天旅行。在20世紀