到長江，長江又流到海，海水又蒸發。這樣迴圈多了以後，它就忘了一個還在岸上喊逝者如斯夫的人，一個聖者。它忘了這個聖者，只管自己流。這個聖者是誰？就是企業家。

在推動企業向前發展的諸多要素裡，企業家是其中一個非常關鍵的戰略要素。因為他必須以自己的創新力、洞察力和統率力，發現和消除市場的不平衡性，創造交易機會和效用，給生產過程指出方向，使生產要素組織化。從而增加社會財富，推動企業生產發展，推動企業這部大機器運轉。

企業發展是一個動態的過程，因此在不同的戰略階段要求企業家能根據實際情況做好引領工作。具體說來，一個企業要實現持續發展，必須擁有以下這3種型別的企業家：

第一種，企業經營者。當企業處於初創期時，它最需要一位能力超群的企業經營者，他必須要能承擔起企業最主要、最基本的生產經營組織和管理工作。這類企業傢俱有敏銳的市場嗅覺和靈活的適應能力，善於捕捉商機，迅速出擊，獲得成功。

第二種，企業管理者。當企業已經發展成為中型或大型企業時，由於影響企業繼續發展的因素主要來自於管理，因此企業家要轉向管理型，此時他的職能主要是組織、控制各職能部門，而一般不直接組織經營活動。在這個階段，企業家的個人魅力成為影響管理的成效及水平的關鍵點。

第三種，企業領導者。當企業進入了成熟期，面臨更激烈的市場競爭及更復雜的管理需求時，企業家不僅是管理者，還必須是具有戰略思想的領導者，他要懂得統籌學理論，能在變化的環境中看清前進方向中的機會和威脅，他要保持強烈的創新觀念和激情，關注新事物，勇於衝破各種習慣，堅持不懈於更高的目標。

在華為發展之初，任正非是第一種企業家，軍人出身的他擁有技術優勢，能敏銳地察覺到市場可能出現的需求。所以在他的帶領下，華為從一個代理商向自主研發的技術型企業轉型，雖然走過了一條曲折不平的道路，但是華為今天的成績表明，任正非當時為企業選擇的起點是正確的。而隨著華為一步一步地壯大成長，隨著諸如鄭寶用、李一男、孫亞芳等技術能手和管理能手的加盟，任正非已經不再直接參與經營活動，他的角色逐漸向企業管理者轉型。在這個時期，華為出臺了《華為基本法》，確立了自己的核心價值觀，並明確了華為要成為一家世界級企業的遠大目標，任正非的個人威望也在這個時期達到了頂峰。

對於任正非來說，1998年是他個人管理風格轉型的一個重要分水嶺。在這一年，受世人矚目的《華為基本法》剛剛出臺，但在任正非看來《華為基本法》是一次對華為過去成功經驗的總結。事實上，任正非這時已經瞄上了著名的國際商用機器公司（IBM）的流程化管理經驗，多次出國訪問也促使他關於“建立華為職業化管理體系”的想法逐漸成形。在自覺不自覺中，任正非將自己的角色從一個管理者向“領導者”過渡。

企業家在這個企業沒有太大作用的時候，就是這個企業最有生命力的時候。所以當企業家還具有很高威望，大家都很崇敬他的時候，就是企業最沒有希望，最危險的時候。所以我們認為華為的宏觀商業模式，就是產品發展的路標是客戶需求，企業管理的目標是流程化組織建設。

2000年的任正非更多的是退居幕後，集中精力考慮華為的國際化程序。華為最終要成為一傢什麼樣的企業，而最大的一個課題，則是如何讓華為擺脫對人的依賴，最終實現依靠制度和體制完成良性的成長。為了達到這個目的，任正非不允許出現個別人主宰華為的情況出現，從這一點上也可以解釋為什麼當年李一男與鄭寶用紛爭，任正非一直沒有介入，或許那時他已經在苦苦思索，如何找到一條兩全其美的解決之道，既能挽留天才的李一男，又能有利於推動華為職業化的發展。或者我們還可以做一個假設，如果當年李一男沒有出走華為，今天的華為也許會走得更遠，但是關於公司職業化、流程化的程序未必能取得今天的成就。當然歷史已然無法改變，任正非選擇了壯士斷腕的悲壯之舉，成全了李一男，也找到了一條也許並不算捷徑的轉型之路，事實證明，華為是苦盡甘來。而為了這一天的早日到來，任正非也有意識地做了安排，淡化自己對公司的影響力。

今天，任正非仍然是華為的最高領導者，但是，更多的時候他是以一種精神的方式而存在，於是常常出現這樣的情況：到華為拜訪的人常常問接待的高層：“任總在公司嗎？”他們得到的回答往往是：“任總不在，但公司一樣運轉得很