天當我們回頭去看任正非的“萎縮、破產是一定會到來的”時，不得不驚歎於他驚人的預見力和頑強的毅力。在企業變革史上，英特爾在20世紀80、90年代的觀點由當時的總裁安迪·格羅夫引領了第一次戰略轉移，放棄了自己開闢的儲存器市場，專心開發微處理器。這種壯士斷腕的壯舉最終使英特爾走出了困境，進入了一個“給世界一個奔騰的心”的偉大時代。而英特爾這次改革是在公司面臨著分崩離析的危機時不得不為之的解救措施。另一家以變革聞名的國際企業GE，同樣也是在20世紀80、90年代，時任公司總裁的傑克·韋爾奇對運作正常的GE開始動手術，他將原來8個層次的管理機構砍剩4個，為此撤換了部分高層管理人員。他還砍掉了公司1/4的旗下企業，將GE從一個日益老化的工業製造商轉變成一個經營多樣化的全球性生產巨頭。與以上這兩家企業相比，華為是選擇在公司風調雨順的時候開始改革，所以任正非比安迪·格羅夫要經受更多的來自公司內部的質疑，而較之於傑克·韋爾奇則需要更多依靠任正非個人的領導魅力加以引領，因為當時的華為尚未達到GE那樣的規範化運作，對於改革抗拒的阻力也就更大一些。

所幸，任正非既具預見“華為的冬天”的遠見力和敏銳力，同時也具備推行改革的決心和毅力，在一大批華為功臣的質疑聲中開始了轟轟烈烈的改革之路。當真正的IT的冬天到來之時，華為已經能夠坦然而從容地迎接“冬天”，甚至還將“冬天”作為企業進一步成長的良機。從這一點來說，任正非早已具備了作為一個企業領袖所必需的預見力和改革力，雖然自2000年任正非本人開始退居幕後，但是他的精神和管理思想較之2000年之前更深入人心，完成了一個企業家從思想上對企業的至高領導。

危機意識和壓力要傳遞到每一個人

微軟是世人公認的最偉大的成功企業之一，但是比爾·蓋茨仍然不忘告誡他的員工，要時刻懷有“距離破產只有18個月”的危機感；中國目前盛名在外的海爾集團的CEO張瑞敏也這樣闡述他的經營感受：永遠戰戰兢兢，永遠如履薄冰。以永遠的憂患意識追求永遠的活力，實現海爾的螺旋式上升。

由此，我們發現，在每一個成功企業的背後，必定有一位充滿憂患意識的領導者。在勝利的歡呼聲裡他最關心的不是企業獲得了多麼大的成功，而是殫精竭慮，思考企業離危機到底還有多遠，如果企業面臨那樣的時刻該怎麼辦？

日本著名企業家松下幸之助在總結松下電器的成功經驗時，強調：長久不懈的危機意識是使企業立於不敗之地的基礎。任正非深以為然。他認為，失敗這一天是一定會到來的，大家要準備迎接。即便不能避免這種危機，至少可以最大限度地避免企業受損。因此，華為需要的，不僅僅是決策層、管理層和個別部門具有危機意識，還必須加強對員工危機意識的強化與培養。

為了達到強化員工危機意識的目的，任正非甚至將這一點作為一項戰略納入企業的發展規劃中。在1998年出臺的《華為基本法》中，有這樣一條內容：“為了使華為成為世界一流的裝置供應商，我們將永不進入資訊服務業。透過無依賴的市場壓力傳遞，使內部機制永遠處於啟用狀態。”

這一點在討論會上曾引起了激烈的爭論，當時多數人的意見是，資訊服務不僅可以促進企業有形產品的銷售，而且它本身也具有很大的市場空間，甚至可以超過所謂傳統的硬體裝置收入。有人還舉出了IBM這樣國際領先的IT企業同時提供資訊諮詢服務的例子，來闡述華為沒有必要限制自己潛在的發展機會。

任正非卻以他過人的說服力和超乎常人的視野，最終說服了大多數人。他這樣解釋這一觀點：

我們把自己的目標定位成一個裝置供應商，我們絕不進入資訊服務業就是要破釜沉舟，把危機和壓力意識傳遞給每一個員工。

進入資訊服務業有什麼壞處呢？自己的網路、賣自己產品時內部就沒有壓力，對優良服務是企業的生命理解也會淡化，有問題也會互相推諉，這樣企業是必死無疑了。在國外我們經常碰到參與電信私營化這樣的機會，我們均沒有參加。當然我們不參加，以後賣裝置會比現在還困難得多，這迫使企業必須把產品的效能做到最好，質量最高，成本最低，服務最優，否則就很難銷售出去。任何一個環節做得不好，都會受到其他環節的批評，透過這種無依賴的市場壓力傳遞，使我們內部機制永遠處於啟用狀態。這是置之死地而後生，也許會把我們逼成一流的裝置供應商。