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管理者做好控制要走一個閉環，要完成六個步驟：第一步確定控制的範圍；第二步確定要控制的關鍵元素是什麼；第三步確定控制的標準；第四步蒐集資料和資訊；第五步要衡量效果，到底我們的標準是達到了沒有；第六步是做修正。

在這個週而復始的過程中，重點範圍是成本的控制、業務流程的控制和風險的控制。

宋博士管理微博

◎沒有信任，所有改善企業文化或提高積極性的努力都會白費，甚至會產生負作用。下屬會認為管理者的措施是不真誠的，是玩弄權術。

信任的成本最低。所以在選人時道德底線重要。有能力，但不能信任的人，帶來的管理成本非常高。

管理就是用平凡人做出不平凡的事

一個企業真正擁有的力量不是外人，而是自己的員工。一個企業真正可以依賴的也不是外人，而是自己的員工。有了正確的理念，我們才不會掉入舍近求遠的陷阱，我們才會發現自己員工的潛力，才會真正重視內部人才的培養。

在某次《老闆學》課堂上，我特別強調了人才的重要和老闆在人才問題上不可推卸的責任。下了課，有一個老闆急急忙忙找我，說他非常認同我的觀點。他的公司這幾年沒有得到發展，就是因為沒有合適的人才。他的產品是好的，市場也不錯，客戶也認可，但就是自己的員工不爭氣。好幾年了，公司的規模還是在幾千萬徘徊。為了打破僵局，他請了一家獵頭公司幫自己尋找管理人才。

他請我判斷一下他的想法是否可行：他要找一個總經理，這樣自己就可以放權了。還要找一個懂銷售的副總，這樣銷售就能上去了。此外還要找個懂生產的副總，這樣生產上的麻煩事就不用自己管了。這個老總深信，只要找到了這幾個人，他的幾個大問題就能解決了，他的公司就能再上一層樓。

對企業的經營管理問題，我們本能的反應通常像這個老總一樣：只要能請到一個聰明的、有經驗的、能幹的、厲害的人來管，公司一切問題就都可以解決了。但這樣的直覺往往是錯誤的。一個企業不可能靠引進幾個外部人才而得到根本改變。

在這樣思考的管理者身上，經常發生我稱之為“看錯人”的現象。我們往往對內部人非常瞭解，尤其是內部人的缺點和缺陷。因為認識他們已經好多年，我們往往給自己員工定了性，認為他們只能那樣了。儘管他們是30歲左右的年輕人，一生中還可以學習大量的事情，我們卻不再對他們抱有期望。而對於外部的應聘者，我們往往像初戀情人，把自己的期望投射在他的身上。而對方當然也會在和你接觸的短短几個小時內儘量表現自己的優點和過往的成功，讓你相信他是最好的選擇。對外部人只看到“好”，對內部人只看到“壞”，往往讓我們做出錯誤的選擇。

選錯人是可怕的，但一個有能力的人不適合我們的公司同樣是可怕的。我們對於外部人的判斷可能沒錯，但外部人可能無法適應作為老闆的你，也可能無法適應你給他配備的下屬，他也不可能把所有人按他的想法換掉。

他可能不喜歡你的企業文化，也可能不適應你的經營模式，而你未必願意和能夠因為他而改變你的文化和模式。

他可能不贊同你的價值觀，也可能不欣賞你的管理方式。你支付了自認為很高的報酬，而對他來說和以前相比只是一般般。

即使這樣，老員工知道了也會有非常大的不滿，因為和他們收入的差距太大了。所以我們看到太多我們“一見鍾情”而選中的人，做不滿一年就走掉了，而我們失去的不只是一年的時間，可能還有老員工的人心。

我們根本的錯誤在於我們只相信聰明的人、有能力的人、天才的人、偉大的人、非凡的人能夠幫助我們走出困境。且不說聖人五百年只出一個，我們根本找不到這樣的人。即使是聖人下凡到我們公司，我們也往往無法留住這樣的人。

管理者的宿命是管理平凡人。“管理之神”松下幸之助先生的70％原則能夠幫助我們做好平凡人的管理。

原則聘用人才：使用只能打70分的人才，而不是100分的天才。

原則使用人才：只要知道員工70％勝任一項工作，就可以授權給他做。

原則信任員工：如果公司70％的員工是可以信任的，就可以信任整體。

原則看員工優缺點：70％的眼光看員工優點，30％看缺點。

原則授權：70％授權，30％管。

原則獲取員工滿意：不可