（7）充分考慮資訊科技的跟進和支援。在這樣的變革思路下，蘇寧首先重新分離了採購和銷售兩大關鍵職能，並對其進行了清晰的功能和職責界定；對整個公司的業務流程也進行了系統、深入的價值分析，並在此基礎上重新最佳化和提升了關鍵業務流程；在縱向的管理程式和橫向的工作流程兩個維度上，進行了科學合理的分工和授權，並形成了系統規範的崗位管理體系。這樣，蘇寧賴以進一步成長的規範化管理平臺得以建立。

其次，為了配合戰略的需要，蘇寧在行業內最早構建了“總部…大區…子公司”的大區管理體制。與此同時，蘇寧意識到，連鎖經營穩健、快速發展取決於一個完善的後臺管理體系，企業如果只重視門店的開拓，將沒有未來。因此，蘇寧每到一個城市，一般只佈下一個點，然後搭建管理後臺，待到平臺完成到足夠支撐運營之後，蘇寧才會繼續在同區域開店。這樣的拓展方式又導致了蘇寧“四大終端”（店面、客戶服務中心、配送中心、售後服務中心）的組織結構。

再造後的組織體系有效地支撐了蘇寧全國連鎖的戰略推進，並且在組織內部沉澱了一整套標準化的管理制度、流程體系，在這樣一個具備前瞻性、規範性的組織管理平臺上，蘇寧的連鎖步伐得以穩健前進。此次組織再造幫助蘇寧突破了成長的管理瓶頸，同時，也滿足了蘇寧大規模連鎖拓展的要求。但是，此次成功變革的意義還遠遠不止於此，更重要的是，蘇寧在此次變革中，發展出了一套依靠內驅力推動組織變�