如何克服大企業病症，重振組織活力呢？韋爾奇給出的答案是：形成獨特的企業文化，重塑組織結構，去掉企業過多的脂肪，改善企業體質，以便對形勢的變化作出機敏的反應；徹底消除企業內的官僚主義……在他看來，“讓人們充滿自信地去變革和創新才是最最重要的事情。如果你覺得這個地方束縛了你，那麼你就動搖它，打破它，檢查整個體制，因為它可能太陳腐、太官僚。如果還不管用的話，整個推翻它。”變革，即使是大山也要撼動。

實踐經驗表明，解決大企業病的最好辦法就是組織再造，即根據企業面臨的新的內外部環境和新的戰略要求，重新明確企業內部的組織使命和發展方向，重新界定組織的功能與職責，在此基礎上重新構建符合內外部環境要求的組織結構，最佳化和規範組織的執行規則，建立和實施嚴格的考核激勵制度，使企業中的每個人在新的組織中重新定位，按照新的目標和原則去調整自己，再造自我。組織再造的一大作用是組織中的許多人由適應所導致的疲憊、麻木、缺少激情，轉變為不適應——由此帶來的壓力挑戰，從而激發潛能與活力。

組織再造（2）

組織再造的最終結果是使企業的發展既有強大的推動力，又有足夠的控制力。

確立了連鎖經營戰略的蘇寧，面臨著隨著經營規模和空間的日益擴大，如何有效地整合管理、人才、品牌、價格、服務、物流、商流、資訊流等等問題；面臨著既要從中小型企業管理模式轉變提升為大企業管理模式，又要有效避免大企業病的問題。張近東認定，接下來他必須做的一件事就是對蘇寧進行組織再造，即透過建立一個全新的組織結構和一整套制度體系來實現連鎖中國的目標。

然而，變革並非易事：組織變革牽一髮動全身，障礙和阻力之大難以想像。西方思想家馬基雅維裡在《君王論》中談道：世界上沒有比推動變革更難的事情了。而張近東對於蘇寧組織再造之路的看法是：“蘇寧的組織變革一路下來，沒有對錯之分，只有合適與否，對有效管理的追求沒有止境，組織再造和創新就是永恆的。”

變與不變：蘇寧的組織變革之路（1）

管理大師約翰·摩根說：“一成不變和刻板的管理體系根本不是一個真正的管理體系。”企業只有不斷地適應外部環境、內部能力與資源，創新出適合自身發展不同階段、不同條件的組織和管理體系，才是一種行之有效的發展之道。

2000年，蘇寧定策全國連鎖戰略，新的戰略勢必要求整個組織進行調整，以支撐新戰略的成長。從當時組織變革的要求上來看，蘇寧一方面要透過組織再造克服企業從小長到大的普遍問題，另一方面還要透過對連鎖戰略的明確來構建符合行業特性的組織體系。這兩個方面的交錯影響，推動了蘇寧整個組織體系的螺旋式成長。

蘇寧是一家原生型的民營企業，有著特殊經濟環境下中國企業的天然問題。在創業初期，企業創始人張近東善於把握機會，憑藉敏銳的商業眼光來預測行業的發展趨勢，依靠個人能力創造、積累財富和取得繁榮，這也是很多中國民營企業領導者共同的過人之處。但隨著企業規模的擴張、經營空間的拓展，企業原有的、過於依賴創業者個人精明、能力的成長方式顯然已經不能適應新的競爭形勢的需要。轉變企業成長模式，緊緊依靠戰略能力和組織體系的力量獲得持續增長，則是蘇寧這樣的民營企業實現做大做強和可持續性發展目標的必然路徑。反之，如果繼續沿用已有的成長模式、組織方式，就必然會碰到企業成長的天花板。

蘇寧的組織成長過程可以說是中國企業群體發展的一個具體而微的標本，它在成長過程中所遭遇的問題具備一定的典型意義。事實上，根據筆者為眾多企業實施管理諮詢的經驗表明，我國企業組織普遍存在以下四類問題，正是這些問題導致了企業發展的“撞牆效應”和不斷衰退：

（1）我國大部分企業尚處於無序的組織管理狀態。企業長期以業務為導向，忽視組織管理建設，企業沒有形成強大有效的系統管理架構，長期依靠企業家的本能和個人直覺，靠粗放式的單兵作戰來響應與爭奪市場。“人治”多於“法治”，制度建設滯後。其典型特徵或是部門虛設或是部門設定隨意，職能邊界不清，業務流程不暢，責任、權力、能力、利益不匹配，部門間協同效應不足，企業整體執行力欠缺；而企業家則從宏觀到微觀親手推動企業的發展，事事親為，“一竿子插到底”。

（2）我國企業的組織建設不是基於“戰略決定組織”的原則，