資訊高效率地制定自己的生產和運輸計　劃。我們用資訊科技來共同管理業務，而不僅僅是稽核業務，由此開闢了新　的天地。

隨著普羅克特一甘布林公司和沃馬特公司建立合夥關係，其他許多公司　也開始把供應商視為重要的合夥人。這種合夥關係也成為我們與其他許多供　應商關係的榜樣。以今日的情況而言，我們不只注重產品的質量和價格，而　且由於我們規模龐大，我們的唯一辦法是和我們的供應商坐下來，一起商量　成本和利潤，並且共同計劃所有事情，才有可能生存、進步。為此，我們要　讓製造商得知我們整整一年，或六個月，甚至兩年的需求。只要他們對我們　坦誠相待，繼續生產顧客希望的產品，並儘量降低其成本，我們就可以繼續

與其合作。我們都是贏家，而更重要的是，顧客也是贏家。整個過程效率的　提高能使製造商減少其成本，從而使我們能降低價格。

有一件事是我們不願做的，就是讓我們與其他大公司間的複雜的策略性　問題——或者那些與小鎮零售商和中間商的爭端問題——影響到我們從顧客　角度考慮的觀念，因為這正是我們所奉行的顧客第一策略的核心。　戴維·格拉斯：

最近我去了一家商店，碰到經理及其助理正同一位部門經理一起巡視她　的部門。他們問，　“如果你是顧客，你怎麼才能買到那件物品呢？”那兒很　擠，她把那件物品放到了顧客夠不到的地方。他們又問，　“如果你是顧客，　你還打算買哪些與之相關的東西呢？又怎麼才能找到呢？”

我喜歡這種做法。在許多情況下我們把做生意搞得過於複雜，你可以制　作電腦報告、資金週轉報告，及其他任何種類的報告，甚至用電腦程式設計　商品的擺設。但是如果你從顧客的角度考慮，你就會把商品陳列和花色品種　的搭配放在首位。這並不是件容易的事。要從顧客的角度考慮，你必須想到　許多細節問題。有人說　“零售就是細節”，這話太對了。而從另一方面看，　這又十分簡單。如果顧客是老闆，你所做的一切就是讓他們滿意。

我非常同意戴維的意見。自從沃馬特公司創立以來，我們所做的每件事　都圍繞著一個核心觀念，即顧客是我們的老闆。這一觀念給我們帶來的麻煩　和爭端令我吃驚，但這些都不難對付，因為我們從不懷疑我們的經營哲學—　—顧客第一。

13 面對競爭

薩姆打電話告訴我，他準備開辦一個批發俱樂部。這並不令人感到意外。他擅長於

觀察其他人在做些什麼，從中汲取益處，並使之更加完美。

——索爾·普賴斯，聯

合百貨商店和普賴

斯俱樂部的建立人

我不知道，如果我們一直保持低姿態而從未挑起競爭，沃馬特公司會有　什麼樣的結果。我猜想，我們可能仍然只是一個地區性的經營商。最終，我　想我們可能不得不將公司賣給那些尋求在中心地帶市場迅速擴充套件的全國性連　鎖商店。也許街面上暫時會有　100至　150家沃馬特公司的商店，但後來它們　可能都掛上了凱馬特或塔吉特公司的招牌，而我則將一事無成。

我們不知道結果會如何，因為我們選擇了另一條道路。我們決定，與其　迴避競爭，或者等他們找上門來，倒不如面對面地迎接挑戰。這是我們所作　出的最明智的戰略決策之一。事實上，如果我們的故事沒能證明有關自由市　場制度的其他什麼東西，那麼它肯定消除了人們關於劇烈競爭對商業有益這　種想法的任何疑慮——不僅是那些客戶，而且還有那些不得不相互展開競爭　的公司也是如此。我們的競爭者使我們得到磨練，從而讓我們具備了一種不　可或缺的優勢。要是沒有凱馬特公司，我們不會像今天這樣出色，而且我想　他們也會承認，正是我們使他們成為一個更優秀的零售商。西爾斯公司遠遠　落在我們的後面，其原因之一就是，他們長期以來一直不承認沃馬特和凱馬　特公司是他們真正的競爭對手。他們忽視了我們兩家，而我們恰巧把他們甩　到了後面。　巴德·沃爾頓：

競爭的確造就了沃馬特公司——從一開始就是。在整個美國，還沒有一　個人比薩姆·沃爾頓經營更多的零售商店——各種型別的零售商店，而不僅　僅是折價商店。他在全世界都這麼做。在澳大利亞、南美、歐洲、亞洲和南　非，他都經營著許多商店。當他的注意力轉向這一行時，他的頭腦裡就充滿　了好奇。而且他最喜歡做的事情就是跑到競爭對手的商店裡，看看從中能學　到點什麼。

起初