行幾次在大街上設攤促銷商品的活動。在那些　日子裡，我們於周未在大街上賣出商品的營業額同平時在店裡賣出的一樣　多。眾所周知，我們把部分停車場圈了出來，請來一個樂團助興，進行促銷　活動。我們把店裡有賣的一種橡皮艇放在鋸木架上，在每條艇中放上同類商

品。我們還掛起　“橡皮艇銷售”的招牌，進行趣味促銷。如今人們也在大街　上進行促銷，但都不如我們從前乾的那麼好。

在　70　年代初期，費羅爾德·阿倫、羅恩·邁那、鮑勃·桑頓和我自己　都費了很大力氣，設法解決向那些新增分店配給商品的問題。這些問題過去　常常令我頭痛。在本頓維爾，每當經過倉庫時我常會問：　“這貨要運到哪家　分店？”　“誰訂的貨？”“我們是否進得太多了？”而與此同時，倉庫的夥　計也為貨物無法及時運來而急得直喊，而我們這邊卻一無所知。儘管在決定　購買自己的貨車時，我很擔心，但還是買了兩輛拖車和四個貨櫃車。倉庫的　夥計們認為需要四輛拖車和六個貨櫃車，我認為那太過頭了。所以，每當我　要去倉庫時，訊息便先傳開了，然後他們就把閒置著的拖車和貨櫃車藏起來，　生怕我看到了會不高興。　托馬斯·傑斐遜：

我們發展得越快，在某些方面就越落在後面。最突出的問題便是分銷。　我們興建倉庫的速度遠跟不上分店增設的需要。現在，我們的分銷中心數量　倒是夠了，但在那時，如何將貨物及時送到分店，卻讓經理們操夠了心，所　以不得不租用外面那些昂貴的倉庫，而且還常常滿足不了需要。有時在那些　倉庫的周圍，會有　500　個貨櫃同時集中在那裡，處理起來很費時間，結果有　很多貨運不出去。第二天又運來了　60　卡車的新貨，我們還得忙著卸貨。分　店裡雖急著要貨，但非得等上一個多星期才能領到預訂的貨。

這是困擾我的一個大問題，這就是為什麼我們在　70　年代發展中要聘用　戴維·格拉斯　（他當時在密蘇里從事折價藥材的業務）和唐，索德奎斯特（當　時正在經營本·富蘭克林店）。我把他們兩位召來為我們工作，我深知這兩　位的才幹，我也深知我們需要各方面的幫助——特別在我們的一些薄弱環節　上，如分銷系統。如前所說，羅恩·邁那在分銷系統方面成績斐然，為我們　引進了許多新概念，諸如商品組合、雙向裝卸及轉運等。但公司的分銷制度　真正走上軌道，是在戴維·格拉斯　1976　年進了董事會後才完成的。在建立　我們今天仍在使用的高效、複雜的分銷系統上他比其他人更為操心。

在　70　年代中期，戴維加入公司之前，除了羅恩和費羅爾德幫我經營這　家公司之外，傑克·休梅克也是我的得力助手，他對開設新店方面功勳卓著。　他一度是　“克羅格超市”的經理，經營方式與我們今天的所謂超市不同，他　們把雜貨和一般商品結合起來。作為零售業商人，在我僱用他時，他尚不夠　老練，但有很大的可塑性。他是我僱用的第一批大學生中的一名，作為佐治　亞技術學院的畢業生，作為一個工程師，他對系統及組織十分熱愛，這正是　我所迫切需要的。直到現在，我的身邊聚集著許多人才，各有所長，可以補　我的不足。由於他們的努力，公司已經開始的增長勢頭才得以保持。如果沒　有他們的鼎力相助，也許我們早在　70　年代就被市場淘汰了，根本無法在　80　年代取得如此輝煌的發展成果。儘早建立制度為分銷中心的發展打下基礎，　併成立店鋪資料處理系統，這將會為未來的成功鋪平道路。　傑克·休梅克：

一天，薩姆和費羅爾德打電話給我，說：　“我們知道你車寫政策指南方　面頗有經驗。”的確，我曾在明尼阿波利斯市為克羅格和大陸五金商店執過　筆。所以他們希望我能到沃馬特公司上班，為公司制訂一些政策和程式。我

說：　“哦，那好，但那並不是我真正想要做的。我想要做一個生意人。”薩　姆說：“沒問題，但我們還是想先讓你寫那東西。你寫那東西要花時多久？”　憑我的經驗，要花半年到一年。但我說：　“90　天內完成。”薩姆的回答是： “給你60　天時間。”他從不願等待，缺乏耐心，急於行動，正好與我相反，　也許兩人可以互補。不管怎麼說，我們在　59天內出版了這本　360頁的書。

就像你以後看到的，傑克可能是我們公司高階領導層中最有爭議的人　物，但他在建立公司制度方面成效突出，同時也是一位成功的商人。　托馬斯·傑斐遜：

在從邁耶時代到休梅克早期，我們真正看到，