如看上去尚好的商品被扔在商店後面，商店裡的態度和品　行問題等諸如這類的事情。長期以來，薩姆通常總會在凌晨4　點時帶上一大　包炸麵包圈出現在司機休息室，並且坐在那裡與他們聊上幾個小時。

他總是盤問他們。　“你在商店裡看到些什麼？”“你最近有沒有去過那　家商店？”　“那裡的人於得怎樣？”“它是不是越來越興旺？”等等。這很　有意義。司機們每週總要比公司的其他人接觸更多的商店。而且我認為薩姆　喜歡他們的地方恰在於他們絕不像許多經理，他們並不在乎你是誰，他們總　會告訴你他們的真實想法。

當然，使整個銷售體系運轉如此出色的唯一原因就在於所有參與人員的　貢獻。技術和硬體只是工具而已。就像商店裡的職員一樣，銷售體系中的人　員堅信他們的主要工作就是照顧好顧客，只不過他們要供應的顧客就是沃馬　特商店或薩姆俱樂部。

有了那種觀念作為一切事情的基礎，我們培養出一種按要求調整以滿足　商店需要的獨特能力。例如，直到最近，我們仍可誇口說，我們每天向　97　％的分銷店運送貨物。隨後，我們發現那對所有的商店來說並非一定是最好　的，尤其是那些較小的商店。因此，現在我們採取了一種根據客戶要求的送　貨計劃，這樣商店可以從四種不同的運送計劃中任選其一。每隔　6　個月，每　家商店決定它所偏愛的計劃。此外，我們還有一種稱為加急運送的計劃，用　於那些離某個分銷中心有一定距離的商店。根據該計劃，一家商店可以在星　期一晚上訂購貨，到星期二晚上就可以收到。在本行業中，沒有誰能與我們　相比。

當這些分銷中心開始作業時，那真是一番值得一看的景象。不去親自看　一看，就連我自己也難以相信所有這一切。但我會試著向你描述其中某個分　銷中心的作業情況。首先，這是一個大約　110萬平方英尺的建築物，其面積　相當於　23　個美式足球場那麼大，佔地　150　英畝。從地面到屋頂堆滿了你所　能想象出來的各種商品，從牙膏到電視機，從衛生紙到玩具，從腳踏車到燒　烤架，應有盡有。這裡的每樣商品都有條形碼，有一臺計算機負責追蹤每箱　商品的位置和移動情況，從它的儲存直到運送出去。大約有600　到800　名員　工在那裡供職，他們每天二十四小時一刻不停地工作。這個建築物的一頭是　一個帶有裝卸門的運輸碼頭，那裡同時可為三十輛卡車裝貨——通常總是三　十輛同時裝貨。另一頭則是收貨碼頭，可能有　135個供卸貨用的車位。

這些貨物在倉庫裡大約8。5　英里長的鐳射引導傳送帶上運入和運出，這　意味著由鐳射器讀出貨箱上的條形碼，並把它們引向當晚為其供貨的任何一

輛運貨卡車上去。在某個繁忙的日子，這些傳送帶可能要運送大約　20　萬箱　貨物。當一切以全速運轉時，那只是在這些傳送帶上來回翻飛的一些盒子和　條框的影子，紅色的鐳射到處閃耀，把這個箱子引向那輛卡車，或者把那箱　引向這輛。在外面的停車場，沃馬特公司的卡車車隊整天轟隆隆地進進出出。　只要到這些銷售中心去，與那裡的職員交談，與他們以及卡車司機一起喝咖　啡，我總是感到特別激動。令我驚奇的是，他們總有許多改進系統的想法。　如果你覺得我對於我們在銷售方面所能做到的一切感到特別自豪，你算說對　了。

但是，若要了解公司的整個景象，重要的是應當認識到在另外　19　個幾　乎完全相同的分銷中心每天都在發生同樣的事情。我們不僅是在不斷推廣我　們處理事情的方式，而且我們還必須經常規劃興建新倉庫、培訓新的倉庫管　理人員。這對喬·哈丁和他的部下來說絕不是輕而易舉的小任務。也許在今　後幾年裡我們需要　30　個這樣的分銷中心投入運轉。它們已經處於草圖設計　階段。

從戴維·格拉斯　1976　年進入董事會以後，他就一直敦促我對該系統進　行投資，幸好他總是很有說服力。與此同時，他與傑克·休梅克還極力主張　對更多、更好的計算機系統進行大量投資，這樣我們就能夠對整個公司的銷　售、商品和存貨情況進行追蹤——尤其是那些店內的交易。當傑克　1978　年　擔任公司的總經理和經營主管時，他總是努力讓我投資於條形碼和SKU　專案　控制，後者是一個計算機化的單位存貨控制系統。傑克還積極參與衛星系統　的建立，它後來成為我們的另一項重要競爭優勢。　傑克·休梅克：

格倫·哈伯恩是我們的資料處理主管，他和我都夢想建立一個互動式