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更令人好奇的是這些公立院校學生是如何涉入商界的，當前如何融合其在歐盟15國的經營？在管理層當中，至少有六個當時是就讀於阿平厄姆學校的男校友，據一位管理者稱，公司的整個風氣是男性化，都喜歡英式橄欖球。但是這一切顧客是覺察不到的，因為鄧斯通和羅斯設法將社會背景差異很大的人組織在一起，成立一個多民族融合的公司。

鄧斯通，更多地將他商業方面的才能歸功於他在寄宿學校所學到的東西，他承認這是一個老生常談。他說：“寄宿學校會教會你如何與人相處，促使你學習應有的行為舉止，尤其是它會使你心中滋生出一種強有力的反抗精神。當有些人為難我時，我不會逆來順受，而是想方設法去解決這些障礙。”

他說，在商業界，你要有這種“與強勢集團抗爭”的信念。

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故事7：抱負（8）

“我深信，人們真的過高估計了性別和種族背景之間的差異。有一種強烈的信仰會驅使（對於人類而言可以稱為激勵）你完成任務，這就是我們人類的動機，是我們前進的動力。”

那麼，誰是強勢集團呢？“這不只是一個人或一件事。”他說，但你知道，不想出租給你店鋪的房東，為你提供服務的製造商等等都可以稱為強勢集團。

定期的員工聚會、每月的酒吧之夜、每年邀請供貨商及朋友參加的化裝舞會等，這些措施增強了公司的凝聚力。現在公司已有5　000多名員工，公司激勵每個員工投身到激烈的市場競爭中，感受戰勝對手所帶來的快樂。羅斯說：“這些都是建立在團隊精神和公正的基礎之上的，而不只是限於行脫帽禮或是稱呼查理為鄧斯通先生那樣表面的形式。”

快樂的員工會使顧客感到愉悅，對於的員工來說這一點非常重要（的許多競爭者都隸屬於行動網路公司），如果你需要一個公正的、無偏見的建議，你更應該遵循這條規則。鄧斯通擅長洞察員工和顧客的需求，他的　連鎖店做了大量有關健康危害、管理成本、解釋等方面的宣傳工作，這些都是非常重要的。

現在，很多公司團隊做事都相當保守，墨守成規。在羅斯的策劃下，鄧斯通將公司成功上市，並於90年代後期斥巨資將公司業務擴充套件到了歐洲。鄧斯通說：“如果我們想在歐洲大陸開展業務並想讓它迅速壯大起來，我們就必須籌集資金著手去做。如果你想在米蘭創辦一個私人公司，那麼你必須瞭解以下資訊，誰是你的競爭對手？是一些英國小行動電話經銷商嗎？你必須要有自己的經營特色。”

賣掉兩人的一大塊產業後，他們變得更加富有（他們的資產組合，包括他們在擁有的60％的股票，到2001年1月其價值已超過10億英鎊）。他們把公司更多的股權出讓給了職工——雖然不知道確切的價格，但據傳聞他們兩人相當慷慨。他們利用籌集來的資金開辦了更多的分店，設立了他們自己的服務系統。這一切曾經在倫敦的分析家中間引起了某種混亂，一些人擔心這些傢伙有一天會突然遭受致命打擊而破產，因為與他們息息相關的電信部門，在2001前半年一直暴跌。

鄧斯通承認，作為一個零售商，其經營受到通訊產品與服務未來發展趨勢的制約，如無線上網技術等的影響。“我們位於價值鏈的最底層，如果上游公司也進入我們的經營領域，那麼留給我們的空間就微乎其微了。”他說。當我們再次相遇時，的銷售量迅速上漲，已大大超過2000年聖誕節時的銷售量，但電信行業的波動還是使他們的收入銳減。

他們的成功之處還在於能在市場中迅速站穩腳跟。羅斯說：“我們總要在這個遊戲當中處於領先位置，我們認為行動電話行業是一個即將騰飛的行業。”更重要的是，當他們需要運氣時，運氣總能不期而至。羅斯以歷史上兩個業績輝煌的店鋪為例證。在1993～1994年市場不景氣期間，分別位於在牛津街和湖濱區的這兩個商店享受到了免地租的優惠，政府引導投資的優惠政策給了他們很大的支援。一些人認為他們有製造混亂的能力，因為他們試圖透過36個連鎖店（與在大學時的室友盧克·約翰遜和朱利安·裡徹合資建立）來銷售數碼相機，但他們的成本