理的。”通常，我並不需要主動取消決定，這樣的冷靜過程就可以發揮最嚴密的檢核效果；如果沒有發生預期的效時，我就會主動參與。這樣不是要讓經理人扮黑臉嗎？也不盡然。我寧可引導經理人慢慢去開除一名業務代表，這樣總比推著他去下決定好一些。要教一個人學會主動是很困難的，但是我可以調整速度慢慢從事。

莽撞行事即使是最不能容忍的憤怒，也必須冷靜地思考化解。在明尼蘇達州時，我並不知道衝動開除一位業務代表，也會讓我惹上大麻煩。還好我很幸運，事情並沒有真的發生。

我辦公室有一位年輕人工作得很辛苦，雖然他正在進行行動矯正方案中，但是他的工作表現並沒有太大的改善。提姆（我為他虛擬了一個名字）走向我要求休假，他想去猶他州滑雪。“你認為這是個聰明主意嗎？”我如此問道，”你這個月必須要留下來做計劃。”他向我保證，他一定會做到，而且他確實需要一段時間的休假。我告訴他就照他的意思去做吧，因為我料定他無論如何都無法達成任務，因此他可能想盡快將假休完。

隔了一個禮拜，我剛好和另一位業務代表一起進城，並站在街角吃熱狗果腹，你猜我看到誰西裝筆挺，一副正打算去上班的模樣？你猜對了，就是提姆！我將熱狗丟到垃圾桶中，並說道：“走吧！瑪莉安，讓我們去看看他到底在搞什麼花樣？”我們尾隨他來到一家大型保險公司的總部。我突然福至心靈，將公司名稱抄下來，待一回到辦公室，立即打電話去詢問他是否在此地上班。該公司的接線生向我證實了他確實是在這家公司上班，並打算幫我接他的分機。我結束通話電話後，感到從未有過的憤怒。

我打了提姆的電話答錄機，描述我所看到的情景及所得到的證實，並當場就開除他。

我其實不應該如此莽撞。如果我願意多等24　個小時，想想後果，一定可以看到其中潛藏的危機：第一，我並沒有權利開除提姆，必須等我的老闆同意了，該項開除案才成立；第二，如果他尚未列入該家保險公司的員工名錄中該如何？每個人休假時都有權利做任何他們想做的事，更何況我已經要求他進入行動矯正方案中。但是這項突發的裁員行動，將可能會破壞原有的流程，併產生錯置的現象。

由以上所得到的教訓：即使一切都已經被切過或是榨乾了，還是要再切或是再榨乾它一次。

受之適足以害之有些施樂的經理人員對於使用行動矯正的流程頗為遲疑，但是我一點也不會。初到達克利夫蘭時，有幾乎2/3　的業務代表未達目標計劃，但是其中僅有一位被列入矯正方案中。我問及小組的經理人，為何他們不使用矯正計劃時，得到了各式各樣不同的藉口，由“他很認真工作”到“我沒有時間做文書工作”等，不下數十種，但基本上，原因都出在他們不想傷害任何一個人的感情。

傷感情？如果這些人因為表現不夠傑出而被開除，他們的感覺如何？如果身為經理人的你，因為所帶領的團隊表現不佳而被迫下臺，你作何感想？

我不認為矯正計劃一定會帶來開除的後果，相反地，我認為矯正計劃是避免不良後果的良方。問題一顯現出病症，就可以採取行動矯正計劃予以修正，我不想讓我的員工錯過任何可以進行自我改善的機會。

剛開始，員工可能會火冒三丈，“你只不過想將我踢出去而已，法蘭克。”

“不，我絕無此意，開除你的成本我付不起。我們已經花了數萬元的教育訓練費來訓練你們，我只是想要讓你回覆到當初聘用你的工作水準。如果那是不可能的事，我將把這個責任歸咎給整個團隊，當初是它認為你可以勝任這份工作的。”

我利用行動矯正方案使得人員可靠度大為增加。現在翻回第六章，在此章中所談到的“個人合約”就是最佳的指標。如果業務代表不能完成合約中所開出的條件，就有必要採取矯正行動了。為何猶疑不決呢？等待會兒洞愈破愈大，猶疑會讓顧客受到傷害。矯正方案和做好人是兩碼子事，如果矯正方案失敗對大家都不好。這項方案不允許任何人失敗，每一年，我區域內的員工接受行動矯正計劃的人數都名列第一，但是我所屬的區域也是送最多業務代表進入總裁俱樂部的一區。

綁手綁腳的牽絆如果人事決策拖延過久，你就得開始面對其他的問題，例如友情。友情會糾纏住你，不論你願不願意。其實你也不見得會　排斥這種糾纏，以我為例，我在克利夫蘭所交的朋友都是終此一生的好朋友。事實上，看著朋友在不同的管理者之間來來去去，我便很清楚自己所建立的團隊