有一個裝修公司遇到過這種情況，公司裡有A和B兩個專案，A專案的金額比較大，但顧客是老顧客，公司以往也具備了這樣的專案經驗，容易做起來，而且這個顧客也不是特別較真。B專案是一個新接觸的顧客，是一個新型專案，專案金額又比較小，客戶比較嚴厲，比較挑剔。在這種情況下，肯定是A專案的獎金拿得比B專案的要多，這就會導致一個結果，大家都去搶A專案，因為它金額大又好做。這時，公司如果有C和D兩個專案經理，C專案經理很能幹，D專案經理的能力比C要差一點。公司領導肯定是要把A專案給D去做，把B專案給C去做，結果C專案經理的獎金就會少了很多。這樣的制度有點像在懲罰有能力的人。所以，單純以專案金額作為獎勵的基數是有問題的，這個時候，我們需要對專案進行評價，既要考慮專案的金額，還要考慮專案的風險、客戶難易以及專案的創新性，也就是說要綜合各種因素對專案進行評級。不同級別的專案有不同的獎勵比例，千萬不能一刀切，單純按照一個獎金比例乘以專案的總體金額。

按照固定的比例發是大鍋飯嗎

專案獎金的總額確定以後，專案內部成員的獎金應該如何發放呢？是否也要給專案內部成員進行業績評估，按照評估的結果來發呢？

針對這個問題，一般有兩種不同的做法。一種是分別設定專案內各個成員的考核標準，然後按照標準進行發放；另外一種是專案內部成員不進行評估，而是按照固定的比例進行發放。

專案型別的獎金髮放（2）

這兩種做法很難說誰對誰錯，它們適用於不同的情況。但是，專案內部成員設定標準，按照各自的標準發放有一個前提，就是專案內部的分工是比較明確的，而且每個分工的成果相對而言比較清晰。只有在這種情況下，專案內部成員按照各自的標準發放獎金才可行。而當專案內部成員的工作界限不明晰，或者各自的工作成果不是非常清晰的時候，這種方式就不可行了。因為專案性工作往往需要內部成員互相協作，各自的成果往往建立在別人成果的基礎上，非常需要專案成員之間的交流、溝通、協作、互相啟發。一旦按照各自的標準發放獎金，在獎金總額一定的情況下，成員之間的互相競爭就在所難免，所以，在分工不清晰或者各自成果不明確的情況下，按照固定比例發放就成為了一個比較好的辦法。

但按照固定的比例發放，也許有人認為這樣的方式可能帶來新的大鍋飯。當然，單純按照固定比例發放會在專案成員之間產生不公平。比如，A、B、C三人同時參加一個專案，A是專案經理，B、C是專案成員，A發放專案獎金總額的40％，B和C各自發放專案獎金的30％。假如C工作非常不積極，差錯也很多，這樣，A和B為了專案有更好的結果必須付出更多的努力，但是獎金的比例又是固定的。這時，A和B就吃虧了，產生了不公平的現象。為了解決這個問題，很多公司採取一種自由組合的方式，就是專案經理可以挑選專案成員，而專案成員也可以挑選專案經理。在這樣的情況下，如果C的表現經常很差，時間長了，自然就沒有任何一個專案願意要C這樣的成員，C肯定會被淘汰，這就可以解決專案成員之間不公平的問題。

也有人認為按照固定比例發放，再加上自由組合的模式，雖然可以在一定程度上解決發獎金的問題，但同時帶來了新的問題，就是不但工作態度不好、差錯多的人沒有人願意要，新手也同樣沒有人願意要。因此不少公司在自由組合的時候，採取的是有限制的自由組合，就是每個專案採取搭配的組合模式和老帶新的模式，這樣就可以解決這個問題了。

小結

總之，專案性工作的獎金髮放要綜合考慮幾個方面：專案的獎金總額怎麼確定？專案整體的標準是什麼？專案內部成員之間到底要不要再設定標準進行評價？但無論如何設計專案獎金模式都必須考慮一個前提，就是不能拆散專案內部成員之間的利益關係，當專案成員各自的利益與專案整體利益不一致的時候，這樣的獎金模式就和發獎金的初衷背道而馳了。

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計件工資的獎金髮放（1）

計件工資的模式

對於生產人員來說，很多企業採用的是計件工資的模式，計件工資其實也是一種特殊的獎金模式。計件工資有其獨特的優點，首先，會在一定程度上提高勞動生產率，拉開工人之間的收入差距，讓高技能水平的工人可以獲得更好的收入。另外，對於企業來說，計件工資可以降低企業的經營風險，