我明白，400多個產品的BOM表，這個工作量是非常大的，《產品清單》的資料根本不齊全，其他的物料編碼、單位用量、材質、規格、階層、前置天數、工程圖號、工程版本號、零件成本、毛重、淨重、損耗率、水口比例等等資訊都沒有。沒有BOM表，標準成本就無法計算，成本核算是一句空話。

根源就是不願意吸收新事物，不願意改掉舊習慣，懶惰所致，我在會議上要求馬祥安不必將400個產品一次做完，可以按主生產計劃的順序來做，不生產的就不做，要生產的就提前一兩週做。可是馬祥安都是以一句“現在很忙，沒時間”為由拒絕，他的性格是非常暴躁的，他跟了老闆十年，跟老闆的性格一樣暴躁，這讓我想起《賞識教育》中周弘校長的一句話：在打與罵的環境中成長的孩子，要麼逆來順受不反抗，一反抗就失態。一個老闆，如果經常罵下屬，最終有主見有能力的人都會走掉，留下來的人要麼是逆來順受隨老闆怎麼罵都無所謂的人，他根本不將這些責罵放在心上，你罵你的，他在那邊左耳進右耳出，要麼就是也一樣暴躁逆反心強的人，都是兩種極端。

所以，馬祥安根本不會聽我的話，他想怎麼做就怎麼做，他不喜歡做就是不做，除了老闆，誰的話都不聽，沒有BOM表，PMC的很多工作很被動，南林催馬祥安，馬祥安當眾罵南林，沒辦法，請出老闆來，也沒用，他就是不做，你奈何不了他。我只好安排閆寧做，結果偶爾做一張，速度非常慢，而且錯誤百出，但做總比不做好，直到後來馬祥安離開，BOM表才慢慢做起來。

財務部規範了報銷的流程，報銷的發票、車票等必須要貼好，要寫好出差的路徑，招待吃飯要註明姓名，這本來是規範的做法，使財務可以有據可查。馬祥安不願意這樣做，他認為這是對他的不信任。財務經理葉勝萍要求他這樣做，他罵葉勝萍，認為這樣是針對他，並且表示以後再也不出差了。

我第一次看到這樣一個難溝通的人，他是拒絕溝通。這也是典型的作坊式企業所造就出來的人的性格，作坊式企業，每個人都憑經驗在做，每個人各自為閘自我管理，從上到下都是自己管自己，上司只是下達一個任務，下面的人根據經驗來做，今天覺得這個這樣做好，明天又靈感一來覺得那樣做好，缺乏對過程的規範，上級只要求你做出來就行，過程如何他們不管，長此下來，就習慣成自然了，就受不得約束。

因此，作坊式企業成了一個關聯不大的鬆散結合，每個個體看似很勤奮，但沒人去理順工序與工序之間的瓶頸，部門與部門之間的瓶頸，物流和資訊流非常低效，外國人批評中國人，一個人是一條龍，三個人是三條蟲，在作坊式企業表現得淋漓盡致，我在大通和永恩，經常聽到下屬這樣“教導”我：“你別管我過程，我給你結果就行了！”

作坊式加工是隻重結果不重過程，但開始向企業轉型，則是結果與過程並重，到了大中型企業，過程非常規範，按這種過程去做，結果一定是對的，所以就成了只注重過程。

改造這些人，實際上是改造一種性格，一種多年在作坊式工廠裡形成的作坊式的思維和性格。有些悟性好的能改造好，有些人則根本改造不了。我在的時間裡，感覺這種缺乏合作精神，突出個人英雄主義單打獨鬥的企業文化，從老闆到員工，都表現得淋漓盡致。

每一次，我都要耐心地給他們講道理：“公司制度不是針對你，因為制度是規定在前，不知道誰會犯錯，所以不可能是針對誰，我一個總經理犯錯財務部都要求重做，那財務部肯定不敢針對我了，所以他們是針對所有的人。”多少次，我感覺他們像小孩子一樣，作坊式各自為政自我管理的思維方式，凡事從自我出發，缺乏理性思考能力，我一個三十不到的人，經常給一幫大我十幾歲的人做思想工作，想想都挺好玩。除了馬祥安外，還有很多這種思維的人，只是程度輕重不一而已，我是培訓、說發批評、鼓勵一起來。

上半年，和總監、馬副總等人的“鬥爭”，要說服臻總等一批人，我經常只有一個感覺：累！一天忙到晚的改革，各種各樣的事務，讓身體累；與作坊式思維、企業思維的“鬥爭”、“辯論”與說服，讓他心累。

我現在每天晚上一回到酒店，就倒在床上不想起來，連澡都不想洗、話也不想說、臭襪子往沙發上一扔連衣服都沒脫就睡著了。後來我瞭解，行政人資的陳子寒、財務的葉經理、連精力非常充沛的PMC劉經理，都是每天晚上一下班就倒在床上不想再動了。管理變革，是一場耗精耗神耗元氣耗體力的萬里長征。我感覺