不僅制止繼續失敗合法化了，而且保證了職工在失敗之後仍然情緒飽滿，振

作起來投入下一次試驗。

哈佛商規62

注重開發人的智慧並使其社會化，因為止業變革之動力主

要的是人的變革，要為人們發揮自己的才能創造一個合適的氣

候。人才，是現代企業活力的源泉。

艾科卡是一個汽車界的奇才，他酷愛著自己的事業，有著敏銳

的職業靈感，他具有當機立斷的領導魄力和工作作風，並勇於負

責，有一套令行禁止的嚴格管理辦法，難怪其他公司以優厚的條件

爭相聘請他。克萊斯勒汽車公司求賢心切，決定不惜任何代價爭聘

艾科卡。公司董事長約翰·裡卡多親自出馬，“三顧茅蘆”，艾科

卡終於被其誠意所感動，同意在危難之際接掌帥印，並且信誓旦旦

地宣稱：“我相信再過幾年，克萊斯勒就會生龍活虎。”

艾科卡深知要收拾好克萊斯勒這個衰敗攤子的關鍵是選準突

破口。他經過調查研究，很快摸清了公司的三個致命弱點：一是紀

律松馳；二是管理混亂，三是人浮於事。

看出了問題的癥結，找到了下手之處，艾科卡毫不手軟地砍了

“三板斧”：

第一斧，先砍公司高層領導。對那些身居高位毫無建樹者和把

持要害部門的平庸之輩，統統撤掉，公司35位副總裁，先後辭掉

了33位，高層部門的28位經理撤掉了24位。

第二斧，精減機構，壓縮企業規模。

第三斧，削減僱員。他先後解僱9萬多人，直屬公司職工總人

數由16萬削減到7萬多人，裁員率超過50％。

這三板斧下來，使公司扔下了沉重的包袱，清除了人事上的重

重障礙，為克萊斯勒的東山再起贏得了喘息的時機。艾科卡開始集

中精力組建公司新的領導班子。艾科卡認為：一個有能耐的總裁首

先是他能夠選出一個有才的管理班子，要有很多精明強幹，勇於獻

身的人才能使克萊斯勒改觀。

艾科卡任用新人別具一格。他選人的首要標準是“志同道合”。

志同者，年輕資淺不嫌嫩，敢於破格提拔；能同道，年逾花甲不算

老，照樣委以重任。簡言之，他要用的人，必須熟知他的領導作風，

對他那套管理辦法能徹頭徹尾地貫徹執行。他連“挖”帶“拉”，

先後從福特公司挖掘了數名得力干將，都委以重任，同時也從克萊

斯勒從上到下形成了以艾科卡為首的領導系統，為公司的發展奠定

了基礎。

優秀企業家認為企業變革動力的重要部分是人的變革，因此他們非常重

視人才的選拔。在美國，眾所周知的一句名言是“人是最重要的資產”。因

此，千方百計地收攏人才，開發智慧是美國各企業的主要戰略之一，不管在

哪個企業中，人與資源都作為一個重要因素而備受重視，每個公司都有自己

的培訓計劃，必不可少地對工人進行培訓，幫助工人適應迅速變化的技術革

命，人事部門也爭相制訂和改進公司的福利計劃，以吸引和留住優秀人才。

經營飯店業務的馬里奧特公司還開發了殘疾人的人力資源，殘疾人工作

比較穩定，不像一般人那樣頻繁調動，負責人事的副總經理凱思林·亞歷山

大說：“公司非常需要有才能的人，應把一切能找到的人才都收攏過來，因

此，對殘疾人我們也是利用人事政策吸引和留住他們而不是歧視他們。“在

美國，只要是對企業有用的人才，他們會千方百計甚至不惜重金地挖掘和留

住。

艾德文·蘭德非常注重人才，為了使60秒相機的推銷能達到理想的目

的，他請來了哈佛大學商學院的市場專家，一同研討對策；在推銷人選問題

上，他首先瞄住了聲望很高的推銷能手何拉布茨，使其在推銷方面顯示了極

高的才華。

艾德文·蘭德很懂得用人的藝術，他以充分放權的方式來經營他的公司，

他相信人們為透過自己努力而