我們的一生。性格也好，命運也好，

都力爭操握在它的主人的手中。這不僅僅是對企業廠長、經理施用的人生要

義，也還值得我們芸芸眾生去揣摩。

哈佛商規32

隨時注意提高企業員工的素質，更新他們的知識，改變他

們的知識結構，這樣做要比招納新員工更有效，能使企業永葆

活力。

美國惠普電子儀器公司在吸收人才、智力投方面，總是具有高

瞻遠矚、重才惜才的特點。

他們同斯坦福大學約定，公司的管理幹部和技術幹部可以到大

學隨時旁所有關專業課程，以此來更新員工的知識。

他們規定，公司的大部分職工每週必須至少拿出20個小時學

習業務知識。每年，惠普公司有25％的職工可參加各種培訓學習、

深造。公司培養人材所花的資金佔銷售額的1％。此外，公司有700

餘名專職研究人員。

惠普公司的決策者認為，“人才就是資本”，“人才就是金錢”，

“知識就是財富。”

對於知識和人才的重要性，霍格認識得很充分，並給人們作出了榜樣。

霍格本人接受過哈佛大學商學院正規的MBA課程訓練，他經商的策略來

源於大學學到的理論知識和商業實踐的結合。他實施了一個被稱為“面向未來“的策略，那就是想盡辦法讓所在的考陶爾德公司的經理們回學校接受他當初在哈佛接受的那種培訓。和惠普公司的做法相似，他和倫敦商學院約定舉辦考陶爾德公司經理培訓班。他是這樣告誡屬下經理的：改變陳舊的思想和行為方式；不再阻止職員運用新學的知識。霍格十分重視這種培訓，他說：“經驗之路是無捷徑的。”即使是經理也是透過實踐和學習得來的。我們明白日本是如何在二戰後的廢墟上建立成了現代化的經濟強國。五六十年代，日本提出了教育立國的戰略，全民重視教育、重視知識，重視人才的培養，重視發展科技。經過二三十年的不懈努力，日本揮舞著科技的旗幟最終趕了上來，並在諸多方面超過了發展了幾百年工業的國家。索尼、東芝、三菱這些輕重工業產品凝結了現代高科技而贏得了全世界消費者的青睞。韓國三星企業集團創始人李秉吉（音傑）也認為：“我們自從三星創業以來，一直花五分之四的時間來吸收和訓練人才。我一直堅信，企業的成敗就在於員工的素質。“三星產品近些年來在國內市場上隨處可見。當看到使用三星產品時，�