經營陷入低谷時，企業很輕易地站在了倒閉的邊緣，企業—它的職員和它的主管—這時應做的當然是為生存而奮力拼搏。或許只有在這個時候，企業上下才能同仇敵愾，齊心協力，共度難關。只有經過一番這樣的努力，在客觀條件適宜的情況下，企業才能走向振興、發達。當然，並不是所有的人在生死之關頭都能挺過來，也不是所有的企業在低谷時都能重新崛起。“人算不如天算”，光有主觀熱情是不夠的，光有一己之努力是不行的，很多時候還須藉助客觀條件，創造於我有利的客觀環境。

哈佛商規30

園地制宜。商海波瀾起伏，情況瞬間萬變，企（。kungua。）業經理必須時時瞄著市場行情，因地而變，因時而變，因守不變只能帶來衰落。

1952年，日本電扇滯銷，日本東芝電器公司的大量電扇原材

料堆在大倉庫，沒法處理，企業決策者心急如焚。

公司上下都在分析滯銷的原因，尋找暢銷的辦法。一天，一位

職員向董事長建議說：“人們的物質生活越來越豐富，市面上許多

商品也由實用轉向又美觀又實用。社會在變化，而我們沒有改變想

法去適應變化，所以我們的產品才滯銷。若針對這個問題，把電扇

的色彩改為漂亮悅目的水色，形態也改得更優美一點，那樣不僅可

以提高商品本身的價值，也可以美化市內環境。“

當時，不僅是日本，世界各國的電扇都是黑色的。好象不漆黑

色就不是電扇，形態顯得十分笨重，給人以一種濃重而灰暗發熱的

感覺。

董事長一聽到這項建議，就立即來了興趣。“好主意，你的建

議道破電扇滯銷的關鍵，你的辦法也許是開啟銷路的最好和可行的

辦法了。“於是，他立即命令設計部門研究。

第二年夏天，新穎別緻的水色電扇上市了。它的色澤宜人，形

態優美，給人以清新、悅目、舒服的感覺。一上市就掀起了購買熱

潮，幾個月就售出幾十萬臺。從此，各色各樣彩色電扇取代了黑色

電扇。

事移時移，原是天理，墨守成規，固步自封，只能是自我滅亡。

東芝電器公司的電扇由滯銷變暢銷，也在於遵循了市場規律，即人們的

消費需求變化，及時地調整了產品的顏色、款式。

有人說，東西方之間文明的差異，造就了東西方消費觀念和產品的差異。

東方人求穩、守舊，消費時喜愛用認定的東西，西方人求異、求新、求變，

消費時心理需求變化快，啥能刺激起購買慾望就買啥。

不管這種說法真實與否，有無根據，但有一點兒卻是事實，那就是西方

發達國家的產品在品種、款式等方面變化較多，而中國的商品在這方面卻遠

遠不如西方國家。

舉個例子說，男人用的剃鬚刀，在中國，長期以來用的都是刀片，只是

近一二十年，才出現電動刀。但近80年來，電動刀的基本構造和功能一直是

老樣子，沒有什麼大的變化。近幾年，從英國、荷蘭等國進口的高階剃鬚刀，

的確讓中國男人又喜歡，又慚愧。

喜歡的是那先進的剃鬚刀確實好用；慚愧的是，為什麼我們就沒想到把

老式剃鬚刀改進一下？時代不同了，現當今很少有人再去用刀片和老式剃鬚

刀刮鬍子了，但是，中國的剃鬚刀廠家都沒有順應形勢推出新產品。

話又說回霍格身上。

霍格是個現實的企業家，他在考陶爾德採取的一些治企方法，反映出了

他因地制宜的策略思想。

軍旅生活給了霍格根深的人生體驗，以及很好的教益，但是，有一點卻

是霍格極力反對和軍隊掛上鉤的，那就是廠子的某些制度。他曾說，他確實不喜歡軍隊裡過於刻板的制度，儘管他自己是個紀律觀念很強的人。由於軍隊的任務就是打仗，因而制訂一些刻板的制度是可以理解的。但在像考陶爾德公司這樣紀律渙散的企業裡，不可能像在軍隊裡那樣制訂一套紀律和行為規範來讓別人遵守。雖說霍格沒有讓企業紀律變成軍紀，但考陶爾德公司在他的治理下還是興旺起來了。實踐證明了霍格觀點的正確性。霍格的觀點無非是，要因地制宜。軍隊不同於企