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一家知名的高檔傢俱製造商在派遣內部職員接觸挑剔的客戶時非常謹慎，這些員工只被安排做電話銷售。該公司的執行長說：“雖然他們比不上專業人員，但他們的確能把東西賣掉。其中一些人真的很在行。”這確實是個意外的驚喜，因為好的銷售人員是那麼少。如果一家公司的辦公室職員未被充分利用，讓他們去做銷售總比在辦公室閒待著要好。

採取這一法則的第一步就是確定內部員工中誰適合做銷售，他們是否願意調整工作，這點很重要，否則這個方案一定會失敗。接下來必須要進行銷售技巧方面的培訓，但這並不需要花費太多資源，因為這些新的銷售人員早已熟知產品。如果員工和工會不反對，該方案可以在幾周內得以實施。它有著立竿見影的效果且不會顯著增加額外成本。

法則16：從競爭對手處挖來銷售人員

想要擴大銷售隊伍還有一個辦法，危機的出現提供了從競爭對手處挖來銷售人員的機會。對於大公司而言，這是個切實可行的頗具吸引力的選擇。但是應該牢記，僱用新的人員就會產生成本，除非僱用他們來替換營銷隊伍當中能力較差的銷售人員。

在通常情況下，要想從競爭對手處吸引好的銷售人員是困難且昂貴的。但在危機中情況發生了變化，尤其是當競爭對手在苦苦掙扎時。在這種情況下，好的銷售人員更願意擇木而棲，他們或許會放棄加薪甚至願意接受減薪。與內部員工不同，他們是富有經驗的專業銷售人員。如果他們來自於相同產品部門或細分市場，通常不必花費高昂費時的培訓，他們就可以迅速投入工作，並有著現成的客戶聯絡網路，並很快地取得不錯的銷售業績和年收入的成功。但是危機中這個解決方案只適合那些市場定位明確或財力雄厚以至於可以傲視被削弱的競爭對手的公司。危機為做大銷售提供機會，大公司會變得更加強大。

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法則17：動員頂尖銷售人才

與生活中幾乎所有的事情相似的是，銷售業績也可以透過高斯曲線（正態分佈）來描述。很多公司已經注意到了該分佈與年收入的關係，但對於每個銷售員工的利潤率或貢獻率卻關注甚少，對於這種分佈的成因也所知甚少。當被問及“什麼原因讓銷售高手脫穎而出？”時，大多數經理人會這樣回答：

“這個問題與個人性格有關。”

“他們是銷售天才。”

“他們比其他人更加努力。”

這些理由也許很重要，但是依然沒有回答出頂尖銷售人員與眾不同的原因。

在一家主要的汽車製造商Retelo（年收入超過65億美元）的案例中，對這些問題的思考成為提高銷售業績的出發點。Retelo某一專案的目標就是在整個銷售團隊中儘可能廣泛地分享銷售高手的知識和成功策略。首先透過內部資料分析，根據對銷量、年收入以及利潤貢獻率的分析找出頂尖銷售人員。經理和銷售經理的初始談話顯示出這些銷售人員有著強烈的自尊心，此外，他們很少與其他的銷售人員交流並傳授經驗。所以要讓他們分享經驗並讓團隊中其他的人都掌握這種經驗並非易事。

在銷售高手間開展小組討論或一對一討論來打破他們對於資訊共享的戒備，其中的一些討論可以持續5個小時。毋庸置疑，每個人願意分享資訊的程度是各不相同的。一開始這種知識的分享失敗了，不是因為他們故意不講，而是因為這些銷售高手往往並沒有意識到他們自己的銷售策