醯階約罕煥瀆淞耍�庵指芯鹺芤���苯泳齠�慫�親詈蟮難≡瘛�

價值觀是一個動態的東西，當你的公司前進了，客戶層面不一樣了，也就規定了諸多新的延伸性。張瑞敏對此有很深的體會，他在聯想成立20週年慶典上直抒胸懷：“對企業而言，找準企業價值觀，說，並不困難。但做起來非常困難。因為無形的價值觀要找準了非常難，要從表面現象中抓到本質，這是最難的。但最難的地方還不在這兒，在於找對了價值觀且產生了很好的成果之後，就必須突破自我，再找到新的價值觀，這是最難最難的，所以中國有很多家電企業有時也能做到增長得非常快發展得非常好，但過幾年就不行了。因為它停留在曾經帶來成功的價值觀上而沒有找到新的價值觀。”海爾從當初冰箱供不應求時勇砸冰箱，到後來拓展到無微不至的服務上門，以及後來海爾的“真誠到永遠”，永遠接近使用者，與使用者零距離來滿足使用者的需求。這些體現了海爾隨著市場的拓展，客戶層面的變化，而不斷向前推進自己的價值觀的過程。

一種盲目的東西在湧動。或許聯想高層以為，需要IBM的文化來拯救聯想。柳傳志習慣於把深刻的道理用形象的比喻表達出來。他的“龜兔在沼澤地裡賽跑”的說法，曾經很形象地傳遞出聯想的競爭秘籍。近日，他這樣形容聯想併購IBM　PC後的國際化競賽：“到了國際的賽場，是烏龜騎在兔子上，由兔子帶著我們去跑。”很難想象兔子馱著烏龜還怎樣能與其他兔子競賽！說不準，沒跑幾步就把烏龜扔到陰溝裡去了！

其實，從來就沒有什麼救世主。在IBM文化面前，聯想要能夠站直了別趴下。一個不爭的事實是，IBM沒有競爭過自己的同胞戴爾和惠普，而聯想則一直在中國本土上把戴爾和惠普壓在自己的腳下。為什麼？是聯想的美譽度還是聯想的高品質在起作用？都不是。是聯想的低價格和輕服務！正是因為聯想只是把PC作為一件出門就要降價的快速折舊的電子品定位，儘量少的投入服務與渠道，與眾多分銷商分而治之，才有了聯想30億美元的銷售收入，卻能保持1億多美元的盈利。而美國的IBM則是相反，正是端著皇族高品質高服務的架子，成本降不下來，90億美元的銷售收入，卻要嘗試虧損的苦果。

中國公司的頭號問題，是沒有把客戶放在最重要的位置，沒有經由這個組織的外生變數，催生公司的責任流程和責任型組織。我們的許多公司還停留在造物主的立場上，沒有做一個謙卑的傾聽者的準備。其實，“只要你想”與“因需而變”有著相同的價值取向，關鍵是讀懂全球客戶知性和感情全方位的需求！全球客戶在想什麼？他們有什麼擔心？有什麼提升的要求？計算機是概括了人類智慧的結晶體，同時也是人類智慧的發揚器或擴大器。商人只有在客戶是誰、客戶需要什麼這樣簡單的追問中，獲得新生，形成創造。

txt小說上傳分享

敬畏和崇拜統攝聯想團隊心理（3）

美國商業文化的突出特色，就是把客戶利益放在第一位，一切圍繞著客戶知性和感性，展開公司的優先次序和組織次序。創造出令人激動的產品和服務，曾經是聯想最原生的商業精神，也正是美國商業文化的核心部分。聯想文化真正需要的也就是迴歸這種原生的商業精神。此為文化整合的關鍵。

知我者謂我心憂，不知者謂我何求！聯想如何走確實值得每一個關注中國公司命運的人思量。柳傳志在聯想成立20週年慶典上的結束語，正可以作為本文的結尾：“現在大門已經開啟，腳已經邁進去了，但是能不能立足、站穩，還未成定局。全世界的目光在注視著你們，你們要顯示的是實力，而絕不僅僅是勇氣！”

聯想亟需勇敢闖關！（1）

這裡只有一個條件，僅僅有一個條件：只要敢做敢為！誰敢做敢為，誰就最最正確！

——題記

一樣的生意兩種做法

2005年6月8日，是令中國媒體大為側目的一天。是日，明基CEO李昆耀特意從臺灣輾轉飛赴北京，宣佈了一個“天上掉餡餅”的訊息：西門子倒貼8億歐元把手機業務賣給明基，包括西門子所有1000項手機專利、幾十項核心專利、手機品牌、研發團隊、銷售渠道和製造基地。根據雙方最終宣佈的協議，當年10月1日西門子手機部門將在淨值無負債的條件下，將資產完全轉移至明基。這家百年老字號不僅要將手機業務白白贈予明基；還要自掏腰包填補高達5億歐元的債務窟窿，甚至再搭進3億歐元的嫁妝。所有這一切不可思議的贈送，