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戰爭結束後的伊拉克滿目瘡痍，交通和通訊基本已經癱瘓。歷經戰爭逃亡的親友都失去了聯絡，他們對通訊的渴望使得一個手機號碼價格飆升到500美元。在炮火停歇的短短28天內，華為神速地完成了行動網路的建設。網路開通的那天，整個伊拉克都沉浸在劫後餘生親友互慰的氛圍中。

華為人在中國這個新興市場中培養出來的生猛性格，以及在市場上摸索多年關係營銷的經驗使華為迅速開啟了國際市場新局面，以至有人揶揄說華為就是這樣把一般的產品打進了一流的市場。

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直面全球化困境（1）

一直以來歐美市場對華為而言仍是一塊未開墾的處女地，自2001年起，華為的全球化面臨著兩大艱難課題：一是如何進入國際巨頭的傳統優勢地帶——歐美市場；二是如何在管理機制上真正實現全球化。

圖謀歐羅巴

2001年以前，華為在國際市場一直以“價格殺手”的形象出現。而華為銷售人員在國際市場也大多以“土狼”的角色出現。

在自家的地盤上，華為要做的是畫地為牢，以守為攻，把這個已有的收益市場封閉起來，讓敵人針插不進，水潑不進。守的策略主要是：主動發現並彌補市場縫隙　；主動否定自己以提高使用者滿意度，阻止新競爭者進入；利用產品組合優勢封殺對手的進攻機會　；主動讓利降價，不在價格上給對手以可乘之機；同時在客戶關係和服務上主動防守。

在對手的地盤，華為搖身一變為猛烈進攻型，千方百計發動價格戰，以一切手段打擊對手的利潤和銷售目標，阻撓其市場進展，逐步擠佔空間，最後取而代之。

但面對歐美市場，“土狼”策略面臨失效的威脅：歐美市場長期被國際通訊巨頭壟斷，“土狼”策略無法打破進入壁壘，不能站在同一條起跑線上比賽，公平競爭自然無從談起。而華為自有“破局之計”：積極尋求與國際通訊巨頭市場合作，方式包括成立合資公司和共同研發等。

2003年3月，經過9個月的艱苦談判，華為和美國3公司達成協議成立合資公司。成立伊始，華為3公司即肩負雙重職能：從市場目標上看，透過兩家公司的合力，合資公司有望在中國和日本市場最大程度地搶佔企業網路產品市場份額　；從市場開拓上看，合資公司能夠在國際市場上為3全球接近5萬家渠道商提供有價格競爭力的OEM產品。

合資對於3來說，也是勢在必行的，“對3公司來講，其實更看好華為的技術優勢，以及對中國市場更深入地瞭解。”業內人士分析認為，這是3願意用億美元外加技術產品專利授權和中國區的所有資產與華為成立合資公司的根本原因。而華為將網路部分資產放在與3的合資公司中，其目的是為了透過與3這樣的國際性公司合作，獲得與國際電信巨頭合資、合作的經驗，以進入夢寐以求的歐美主流高階市場。

2003年底，華為3合資公司一系列的新型路由器陸續登場，華為和3拿出各自積蓄已久的技術資本，拉開了齊心協力大幹一場的架勢。

即使在中低端資料通訊產品的海外市場拓展上，華為也在尋求除3以外的更多戰略合作伙伴，“我們在日本市場上的戰略合作伙伴是NEC和三菱公司，我們在歐洲正在談更多的合作伙伴。”在接受《IT時代週刊》採訪時，華為3公司總裁鄭樹生的言外之意顯然是——華為3可以給海外非常多的品牌做OEM，3公司只是其中之一。

誕生於2004年2月12日的西門子華為TD…SCDMA企業，總投資金額為1億美元，華為希望透過雙方的市場和產品應用層面上的商業聯盟，把合作方向真正深入到技術標準的具體應用上，從而為華為全球化助力。

有諮詢公司專家認為：“樹立品牌是一種牽涉到形象和觀念的概念性行為。一個國際知名品牌必須有一個強大的國際銷售網路和巧妙的市場定位及定價。”

而在樹立全球化品牌的途徑方面，麥肯錫公司的研究是兩種方法：一種方法是循序漸進型的，即透過獨立經銷商在海外打折銷售中國產品。另一種方法是短時間內可以見效的，中國企業透過併購獲得一個國際品牌使用權，然後再把生產線搬到中國來以降低成本。