ell） 索尼（Sony） 美的 希望 聯想 諾基亞（Nokia） 豐田（Toyota） 光明乳業 夏新 TCL 思科（Cisco） 英特爾（Intel） 格蘭仕 春蘭 華為 IBM 佳能（Canon） 娃哈哈 波導 資料來源：雅虎財經（）。 這些行業先鋒企業雖然在世界各大百年企業前仍顯幼稚，但憑藉它們歷史發展的資料以及在行業和中國經濟領域的地位，它們的未來是最值得中國期待的；也因此入選我們的研究。其次，我們所研究的，也是更為重要的，是瞭解支撐他們十多年持續飛速發展的動力和戰略。從研究的角度講，我們不僅希望從經濟學的角度對企業的發展進行評判，更希望從社會學的角度對這些企業的商務活動加以分析。經濟學強調效率至上，而社會學更重視人與人之間的影響、人的相對地位和文化的重要性；這兩種學科在我們的研究中都起到相應的作用。附錄二是我們“研究和關注的問題”。&nbsp&nbsp　。。

第一章 行業先鋒在中國（2）

縱觀各類對這些行業先鋒企業現有的研究成果以及它們的歷史資料和資訊，我們必須非常客觀地說，它們也有令人擔憂的困境、疑惑和失誤。例如，海爾將其核心競爭力定義為“以現有白色家電的核心競爭力為基礎，實施國際化戰略”。按照海爾自己的總結：海爾的戰略分為三個階段。第一階段是1984~1991年期間的名牌發展戰略，即，只做冰箱一種產品，透過7年時間做冰箱逐漸建立起品牌的聲譽和信用。第二階段是1991~1998年期間的多元化產品戰略，從冰箱到空調、冷櫃、洗衣機、電視機，每1~2年做好一種產品，7年時間將重要家電產品線發展完整。第三階段是從1998年起至今的國際化戰略發展階段，即海爾走向國際化發展的道路。2　然而，就海爾的現況來說，與這些規劃產生分歧的是海爾目前的產品線和其未來所需的核心競爭力。由於海爾對計算機、手機、生物製藥、家庭整體廚房、物流、保險行業的投入，明顯地將原先規劃的多元化產品領域轉變成了多元化產業經營的格局；相應地，其“白色家電的核心競爭力”已經不可能支援目前的多元化產業經營的格局。 聯想在2003年3月宣佈的進軍國際市場的策略“把金子當銀子賣”是否明智呢？的確，聯想曾因善用價格戰這一利器而在國內獲得巨大成功。1996年，經過周密籌劃，聯想發動降價大戰，前後連續6次降價，一舉把聯想PC帶到國內主導者的地位上。3然而在國內屢試不爽的價格營銷策略到國外可能完全失靈。美國營銷專家米爾頓？科特勒力普曾這樣分析中美市場的不同：在中國市場獲勝的關鍵卻是要儘可能將標準化的產品分銷到大眾市場中，但是在美國市場獲勝的關鍵是透過“產品創新”來滿足特定的需求；如果聯想試圖進入歐美市場，走“把金子當銀子賣”的道路會充滿艱難。 TCL目前的業務結構基本上可以歸結為家電、資訊、通訊、電工四大產業群，其中TCL電話機生產規模全球排名第三，TCL彩電的產銷量佔全球的5％。4　不容樂觀的是，TCL最值得自豪的這兩種產品並不具備很大的發展潛力。TCL總裁李東生曾經總結了TCL的兩大戰略失誤。一個失誤是沒有抓住國內通訊產業發展的機遇。20世紀90年代初通訊產品是TCL最有競爭力的產品，也是整個集團的主要利潤來源，但公司上市後卻走了下坡路。另一個失誤是多元化的問題。TCL在實行多元化戰略時準備不夠充分，資源分散，真正形成的有競爭力的產品不多。這也是為什麼這些年來最困擾TCL的一直是它的“國際競爭力”的主業問題。 不可否認，我們所研究的這些公司也許經歷過困境或是正在摸索如何克服挫折——這些經歷無法避免——行業先鋒企業往往更善於發揮它們的優勢；它們成就的核心在於不斷提升和發揮各自的優勢，而不是糾正各自的弱點。由此它們能比行業的其他成員更容易展現出引領先鋒的能力。 附錄三回顧和揭示了這些企業的成長業績。我們再也不能簡單地將這些企業目前的優勢歸結為市場規模、低成本優勢方面。這些優勢當然是優勢，但這種比較優勢在經歷十多年的時間推移和市場變化的過程中已逐漸消失。讓這些企業順應市場變化，保持持續發展僅僅依靠低成本和市場規模的優勢顯然是不夠的。 是什麼讓這些企業更善於發揮優勢呢？那是因為在大部分企業沉迷於機會主義時，它們卻率先在中國掀起了管理革命。中國改革二十多年的時間不足以發展出一個成熟的商業社會，企業與政府和社會之間仍不可避免地存在複雜關係。