應能力的巨大障礙。”在10年前進入IBM這頭藍色的“巨象”以後，老謀深算的郭士納需要面對的暗刺則是IBM企業文化的異化。郭士納意識到這是一個十分嚴重的問題，“而且，最具有挑戰性的還是，它們幾乎都是與那些有關公司以及公司員工的良好的、聰明的和有創意的觀點錯綜複雜的糾纏在一起的——這使得任何試圖摧毀它們甚至觸動它們的努力都顯得十分瘋狂”。&nbsp&nbsp＇返回目錄＇&nbsp&nbsp

第六章　拆開文化的禮物包（4）

IBM的經歷使郭士納明白了變革管理的意義，他醒悟道：“從根本上來說，我的文化改革最深層的目標，就是要讓IBM的員工重新相信自己——相信他們有能力自己作決定，決定自己的命運；而且，相信他們自己已經知道自己該做什麼。”而這種變革是所有變革中最深刻、最艱難、最危險的變革。因為“從終極意義上來說，是管理者去邀請員工自己來改變文化，自己改變自己”。 9年時間，郭士納奇蹟般地使一個連續3年累計虧損已經達到157億美元的巨型公司變成了年盈利81億美元的傳奇企業，同時成功地將這個巨人從硬體製造商改造為一家以電子商務和服務為主的技術整合商，完成了重大轉型。 “領導力不是由頭銜、地位或者官階層次決定的，而是意味著必須有駕御和左右變革的能力。”這是卡莉的名言。郭士納在《誰說大象不能跳舞？》中寫道：“當你在時機成熟、推出重大舉措的時候，無論是拖延問題、隱藏問題，還是零零星星地部分解決問題，總會帶來負面的效應。我相信，最好的辦法應該是，迅速的將問題置於腦後，繼續前進。”6作為兩個曾對各自“偉大的企業”進行了驚世駭俗的變革的領導者，他們身上有許多相似之處。比如，都喜歡挑戰，勇於變革，有很好的溝通能力，善於調動團隊工作及與客戶打交道；不能容忍平凡的業績，痛恨“陳規陋習”，做事果斷，等等。也許，企業文化的變革之魂本來就有相通之處。 企業文化尋源之旅 我們在這些比中國先鋒企業具備更長久的發展歷史的世界企業中看到了執行長對企業文化和管理方式的獨特理解和重視，執行長在面臨變革和改進的情況下，關注的問題往往是他認為更合理的企業文化和管理方式。由此，每一次真正的變革，無論這些企業的歷史有多長久，所導致的結果都是，與掌權人自身文化和他所推崇的管理方式休慼相關的，“天下無雙”的新文化、新組織和新管理。而對於中國成長中的企業來說，由於經歷的是從無到有的發展變化，領導人自身的文化和他推崇的管理方式更明顯地主宰了企業初期發展的軌跡，文化不是無源之水，無本之木；企業領導人自身及他所推崇的管理方式決定了這些經營20年的企業所產生的企業文化。 圖所描述的是企業文化在企業初創階段逐步形成的三個作用因素。首先，企業文化不是文化企業，不能用泛文化來看企業文化，更不能拿著文化來套企業，企業文化的產生是先有企業然後才有文化。其次，企業家所形成的企業家文化並不代表著企業文化發展的終點，　企業文化的發展歷經企業家個性魅力（企業家文化）→團隊個性魅力（團隊文化）→企業個性魅力（企業文化）→到最終形成的社會個性魅力（競爭性文化）；7　而作為初創階段，企業家或者說企業的領導者在形成企業文化及帶動企業文化向競爭性企業文化的發展都起著決定性的作用（定位）。 圖 企業文化之尋源 企業文化既是企業的核心靈魂也是企業的本質特徵，是基於企業家推崇和執行的管理方式下產生的團隊績效；從管理方式的角度（定量），管理方式對企業文化的推動有這樣的發展過程：人事制度→人的管理→企業管理方式→核心價值觀→企業文化；8　同時，社會及客戶（消費者）對公司行為的參與是反映和判別企業價值的決定性因素（定性）；如果企業能將其文化與客戶溝通並廣泛散播，那麼企業就會變得非常強大。 企業文化尋源之一：企業領導人自身 希望集團是劉氏四兄弟——劉永言、劉永行、劉永美（陳育新）、劉永好創辦的，我國最早的私營企業之一。1982年，劉氏四兄弟籌集1　000元到四川新津農村創辦良種場，養鵪鶉，後來轉產飼料，成就“中華飼料大王”美名，1995年，希望集團被評為中國最大的民營企業五百強第一和中國飼料工業百強第一。同年，希望集團開始劃片區管理，先後組建了大陸希望、東方希望、華西希望和新希望幾大集團公司。 2001年《福布斯》大陸100位富豪之首的企業家劉永行，人們對他並不熟悉。劉氏四兄弟的希望集團是