性。迪斯尼公司的“豐富想像和有益健康”的價值觀，並非來自市場要求，而是來自建立者的內在信念。為客戶服務（甚至達到俯首貼耳的地步）是諾德斯特龍的生存之道，可以追溯到1901年，它比如今的客戶服務時尚要早80年。威廉？休利特和戴維？帕卡德巴對個人的尊重放在最首要的位置上，這一點他們並不是從哪本書中學到的，也不是從哪個管理大師那裡聽到的。強生公司的執行長拉爾夫？拉森這樣說道：“體現在我們經營宗旨中的價值觀可能是競爭優勢，但這並不是我們擁有它的原因。我們之所以擁有它，是因為它界定了我們的支援和主張，即便當它成為競爭劣勢時，我們也會堅守它。” 大部分中國企業的現任領導者都是相當幸運的，因為他們幾乎都對企業創業過程有著直接的影響，他們中的絕大部分並不是企業的接班人，而是企業的創業者。也因此，他們幸運地擁有創業者特殊的權利：決定企業究竟把什麼作為價值觀。我們認為一家優秀企業歷經興衰仍然持續的根本原因，其實在其創始人那裡幾乎就有了邏輯上的註定性——並不是所有遵從商業邏輯底線與崇尚人性價值的企業都能持續成功，但持續成功的必定是那些尊重商業規律，弘揚人性、創造力與個人價值的企業。 作為創業者，這些企業領導者必須明白價值觀在很大程度上不依賴於當前的環境、競爭的要求或管理的時尚這些因素，因為直到現在還沒有一種放之四海而皆準的價值觀體系。4企業領導者也不一定非要把下面這些觀念作為企業的價值觀：客戶服務（索尼公司就不是）、對個人的尊重（迪斯尼公司就不是）、質量（沃爾瑪公司就不是）、市場關注（惠普公司就不是）、團隊工作（諾德斯特龍公司就不是）。企業的經營活動和企業戰略可能都圍繞著這些方面，但不一定非要把它作為企業存在的本質。另外，優秀的公司也不一定非要有討人喜愛的或“以人為本”的價值觀（儘管很多公司確實有這樣的價值觀）。關鍵不在於組織應當擁有什麼樣的價值觀，而在於組織是否擁有價值觀。 即使是那些有來自不同文化背景的人員構成的全球性組織，也可以確定一系列共同的價值觀。負責闡述價值觀的人需要回答下面的幾個問題： ■ 你自己把什麼樣的價值觀帶到工作當中（這些價值觀應當是基本的，無論是否受到獎勵，你都會堅守它們）？ ■ 如果明天早上一覺醒來你有了足夠多的錢，可以後半生不必工作，你會繼續堅持這些價值觀嗎？ ■ 你能想像得到100年後這些價值觀還會像今天這樣有意義嗎？ ■ 如果這些價值觀中的一部分內容成為你的競爭劣勢，你是否依然打算堅持它們？ ■ 如果明天你將在另一個行業中開創一個新企業，你會在新企業中構建什麼樣的價值觀（無論這個企業處於什麼行業中）？ 最後三個問題尤為重要，因為它們是區分價值觀與應該隨時改變的經營活動和經營戰略的關鍵。 一家高科技公司不知道是否應該把“質量”放在其價值觀的清單上。於是執行長問道：“假定10年後在我們的市場中質量並不會造成任何差異，假定惟一能引起差異的因素是純粹的速度和馬力，而不是質量，我們還打算把質量放在價值觀的清單上嗎？”管理層成員們面面相覷，最終回答“否”。質量是公司戰略中的組成部分，質量改進方案一直是促進發展的一種機制，但它不在價值觀的清單中。這群高層管理者接下來又對是否應該把“領導潮流和創新”作為價值觀而爭論不休。執行長問道：“是否不論我們周圍的世界如何變化，我們都要把創新列在價值觀的清單上？”這一次，管理層給出了響亮的肯定回答。這下管理者的觀點可以概括如下：“我們要不斷地創新，這才是我們的本色。無論是現在還是將來，它對我們真的很重要。如果我們當前的市場不看重這一點，我們將會尋找看重它的新市場。”“領導潮流的創新”列上了清單，而且將一直保留在清單上。我們想透過這個討論說明：組織不應該為了迎合市場的變化而改變自己的價值觀；相反，如果有必要的話，應該改變市場以保持自己的價值觀。&nbsp&nbsp＇返回目錄＇&nbsp&nbsp

第九章　激勵前進力量的燈塔（3）

聯想的價值觀是“把個人的追求融入企業的長遠發展之中”。5柳傳志這樣解釋為什麼要提出“把個人追求融入企業的長遠發展之中”這個價值觀：“當時我們出來辦企業，就是想成就一番事業，把辦企業作為一個理想來實現。隨著企業的不斷發展，我們也在思考，企業與個人有什麼關係？如何協調處理公司與員工的關係？等等。這就是大家非