萬科的根本問題，王石和管理層面對的形勢依然嚴峻。

其時已有業內人士指出，當時的萬科已經深陷多元化和跨地域經營的沼澤裡，王石及其管理團隊雖然已經意識到了運營中的問題和風險，但真要調整起來決非短期可行。而在經營狀況尚可的情況下，王石尚未開始真正的戰略調整。

此時的君安因承銷萬科B股，仍有1000萬股壓在自己手上。如何既能脫手，又不虧損，則是張國慶重點考慮的。他彷彿意識到了，要是能在體制規則之內找到某種題材，就能實現自己的目的，甚至還能有意想不到的收穫。

於是，君安對萬科提出了自己的質疑：“萬科的競爭實力在哪兒呢？它的貿易沒有國優拳頭產品，股權投資本身無法形成競爭優勢，工業產品中沒有全國名牌，文化經營沒有形成規模效益，真正有點優勢的是它的物業管理，而物業管理本身是不賺錢的。能夠形成行業競爭優勢的只有萬科的房地產。目前看來，萬科的房地產並不具有競爭優勢。”

再看看君安提出的主要問題：業務透明度不足，參股申華沒有取得實效，房地產經營業績欠佳，股權投資利潤不穩定等。其中的“業務透明度”問題，明顯是暗指王石在萬科獨斷專行，應該為萬科缺乏核心競爭力負責。

最後來看君安給出的解決方案：改組萬科的產業結構，收縮工業、貿易和股權投資業務，保留已在業內具有較高聲譽的文化經營業務，將安華公司和股權投資公司獨立出來，全力發展大眾城市住宅開發和寫字樓出租等房地產業務。同時還宣佈，推薦8~10人進入萬科董事會，要求在董事會內部設定一個常設的專案審批委員會，對重大決策進行監督，避免和減輕專案的盲目性和隨意性。

不能不說，君安提出的問題和解決的方法“大都頗有見地”。所以，在君安召集的新聞釋出會上，王石也回應《�