也有的媒體如此評價：“在選擇第一種模式創業和選擇放棄股權，他顯然還有更深的原因，那就是個人價值的體現。當年在國營背景下創業，是因為國營企業控制的資源是私營企業無法比擬的，個人價值必須附之於其上，才能有大的空間可發揮；而第二次放棄，王石的想法除了自我人生的定位，還有一個原因就是：如何可以把萬科做得更大。”

後來，王石在接受一次採訪時說，“有錢和賺錢是完全不一樣的概念。”如此看來，恐懼自己成為暴發戶，節約、剋制就成為王石金錢觀裡較私密的一部分了。而王石的好友、京城房地產大亨馮侖也說：王石是被逼出來的聖人。

對金錢的必要放棄，或許在計劃經濟轉向市場經濟時，對一個想做大事的人尤其必要吧。

筆者在此則想借用另一段業內人士的文字：

經濟學家周其仁說：“我們擁有這個世界最昂貴的企業制度和最便宜的企業家。”在王石身上，這種對比顯得尤其強烈。這20年時間裡，他花了大部分時間，去爭取和創造一個好的制度，以改善生存環境；他幾乎是隻身創立萬科，而他僅僅是一個富裕的中產階層。可以讓人感到安慰的是，2004年5月，《中國企業家價值報告（2004）》公佈的數字顯示，在“上市公司董事長持股市值”排名中，王石榜上有名，持有萬科A股萬元，遠高於該類排名的平均數萬元。

人們有理由欣喜“職業經理人”的如此規則，我們也有必要祝福王石！

體制內股份再造（1）

一切發展中的問題都可歸於“體制”二字。任何單一的計劃經濟或市場經濟都較不過將兩種體制有機結合的企業，萬科也許就是這樣一家企業。不過，股改後經歷過第一輪擴張後的萬科，表面上看起來“已經擁有55家附屬及聯營公司，業務遍佈數十個行業和全國各地，且正挾資金優勢，攻城略地，地產專案如雨後春筍般發展起來”，但從公眾和市場中拋來的種種疑問和擔心，卻使得已是公眾企業的萬科及王石本人，感到了某種巨大的無形壓力。

用王石的話說：他和萬科又面臨著一個無法迴避的生死路口。另一場體制內的再造似乎不可避免。

1。　君安“資本狂人”

1994年的萬科迎來了自己的十週歲，本來值得慶祝的事情卻無法令王石及其團隊高興起來。

外部方面，深圳在遭遇了“股災”和高速發展的週期性停頓之後，表面上雖然一切仍舊看似尋常，但每一個涉足經濟運營的人都能感受到，一場調整和重新洗牌的巨大潛流已經在暗中湧動；而在內部，除了上文所說的問題之外，一場更深層次的考驗正在向王石襲來。十年跋涉後的萬科和王石，將不得不再次面對一場生死之爭。

這場所謂生死之爭的另一主角是張國慶，有必要在此先了解其背景。本書綜合王石自己的傳記和《證券日報》所登載的相關資料，整理出如下內容。

在中國的資本市場發展過程中，曾有一家名震一時的證券商——君安，張國慶就是它的主要創始人，被稱為“君安教父”。

張國慶原系深圳人行金管處處長、深圳證券領導小組組長，是一位鋒芒畢露的少壯派，強硬作風在業界無人不知。深圳1992年“8？10”股災後，深圳原市長被調離特區，迫於壓力，具體操辦證券業務的張國慶離開人民銀行，下海建立君安證券，很快便聲名鵲起。

據說，張國慶個人最輝煌的時期，也正是君安馳騁中國資本市場之時。當時《證券法》尚末出臺，券商可以恣意縱橫，將遊戲規則玩弄於股掌之間，比如操縱股價。而在深圳股市，張國慶儼然一方獨大。

1993年至1998年間，君安共為100多家企業承擔A股、B股首發上市及配股業務，籌資總額近300億人民幣。萬科就是其中之一。到1997年底，君安的總資產達175億元，利潤億元，名列全國第一。

王石在自己的文字中還透露過一個細節：君安曾經幫助萬科的一個股東出售過一部分的法人股，法人股的銷售在當時是明文禁止的，必須經最高證券管理機構批准才可能“例外執行”，張國慶竟能搞定，可見法眼通天。

而一些內部資料顯示，君安的經營理念自始至終以“做人”為宗旨，注重培養具備個性的投資管理人才。1996年開始，君安中層以上輪流脫產培訓英語，而後陸續被派至華爾街金融機構進修。君安操盤理念也因此出類拔萃，被稱為“麾下二千三百員將帥，個個能征善戰”，以至於君安一度被稱為中國證券業的“