。當時我的心態比較平和，我的領導和同事也非常平和，我努力完成領導交付的每一項工作，即使是最簡單的打字和發傳真。我總是首先想著如何完成好任務，如何獲得一個好的結果，“博士”是過去時態，現在時態是“公司職員”。最終，我贏得了領導和同事的高度認同，也改變了他們認為“博士都是老古董”的看法。

我最近從網上看到一個帖子：

我有個不錯的朋友，在一家大商場裡工作，該商場為全國連鎖的商場，她是一類產品的採銷主管，其直接領導就是採銷總監。很久沒有見到她了，我覺得她可能很忙，沒想到她見到我和我說的第一句話就是：“我們總監太可惡了，下了這麼多工，不可能完成的，我在公司都幹了多久了，他剛畢業的一個小孩，天天在我面前指手畫腳的。”我一聽，原來把她調到一個新的部門去了，這個部門她工作起來很陌生，但是任務並沒有減少，所以她意見很大。而且總監是個剛畢業不久的高學歷的人，她覺得自己資歷很深，而且年齡比他大，所以就看不慣。我笑著對朋友說：“不能用苦勞去當功勞用，這樣不會被人看得起的。”朋友卻回應道：“現在的商場不都這樣嗎，他不就是學歷高嘛，又沒經驗，除了會派任務還會什麼？”我被朋友一說，都不知道該說什麼了，我也是公司的老員工了，卻也不知道該如何作答，不過我還是覺得不能這樣。朋友們，你們說呢？我又該怎樣去說服我的朋

友呢？

這位採銷主管抱著這樣的心態，您認為她能把工作做

好嗎？

證明自己的價值靠什麼？靠學歷或者靠資歷？這些都只能說明過去的成績。職業人要取得領導和同事的認可，只能靠崗位業績。

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職業人就是創造業績的

前任惠普全球副總裁兼中國區總裁孫振耀13年前從臺灣來到大陸，當時只是一個小小的部門經理，在其隨後的職業生涯中，惠普換了4任CEO，而他則連升4級，不僅穩坐中國區最高領導的位子，而且前面加上了“全球副總裁”的頭銜。當年，CEO卡莉力主併購康柏的時候，孫振耀是積極行動的馬前卒，成為中國區總裁。當卡莉下臺、馬克上臺成為新CEO的時候，許多人都想：“你孫振耀是卡莉的紅人，都說一朝天子一朝臣，這回要完了吧。”可是，讓很多人驚異的是，馬克上臺不久，孫振耀成了全球副總裁兼中國區總裁。當記者問及“您為何官運亨通”的時候，孫振耀露出了平和的微笑，他說：“在我的領導下，中國區的業績連續兩位數增長，是全球惠普增長最快的地區，您說，哪位老闆不喜歡我這樣的打工仔呢？”

然後，他說了這樣一段話：

“不管領導怎麼喜歡我，如果我不能創造良好的業績，走人的肯定是我。”

同為跨國公司傑出經理人的高群耀（曾經擔任微軟中國區總裁，現為Autodesk全球副總裁兼大中華區總裁），擁有幾乎同樣的感受，他說：“最好的經理人是拿結果說話的人，數字決定一切，我們是以功勞算數而不是以苦勞算數的人。”

華為的總裁任正非直截了當地用通俗的語言對公司的中層說：“不打糧食的幹部要下臺。”

他要求所有中層幹部都要簽訂個人績效承諾書。公司每年年初根據上一年實際完成的各項指標制定新一年的工作指標，中層幹部根據公司指標的分解情況，對完成自己負責的部門計劃指標立“軍令狀”，承諾內容根據目標的高低分為持平、達標、挑戰3個等級，一個財政年度結束後，公司會根據該名幹部目標的實際完成情況進行評估。這個責任評估結果將直接影響該幹部的任用。任正非提出：“我們要清退那些責任評估結果不好、業務素質不高的幹部；我們也不能選拔那些業務素質非常好，但責任結果不好的人擔任管理幹部。”

在傳統的觀念裡，人們習慣於按照“德能勤績”的排序進行考核。然而在市場經濟條件下，企業要持續生存發展，做事必須要講求成效，投入須有回報。因此，必須將最終績效作為考核標準的主體，一個職業人的德、能、勤最終體現在業績上。

“沒有功勞，也有苦勞”是很多職場人員的一種習慣性思維，以工作態度作為員工績效考核的首要標準似乎無可厚非，工作努力的人，即使沒有功勞，也有苦勞，應該得到嘉獎或加薪的鼓勵。員工努力工作當然是好事，但是更重要的仍要看他實質的表現，因為在競爭激烈的現代企業環境裡，只有持續創造價值的公司才能生存。我們不能說雖然我公司產品質量不夠好