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現代管理學大師彼得·德魯克指出，有效的管理者必注重貢獻。他會眼光朝上，使自己的工作朝向目標。他常自問：“對我服務的機構，在績效和成果上，我能有什麼貢獻？”他強調的是責任。然而，大多數的管理者都是眼光朝下。他們重視勤奮，而忽略成果。他們耿耿於懷的是，所服務的組織和上司是否虧待了他們，是否該為他們做些什麼。他們抱怨自己沒有職權，結果是做事沒有效果。

德魯克根據個人的經歷談到，管理顧問公司向委託機構提供服務，總是先花幾天時間與委託機構的高階主管交談。在弄清楚了委託機構的組織和沿革後，管理顧問開始詢問：“你在貴公司服務，自認為你應該做些什麼呢？”通常對方的回答不外是“我主持本公司的會計業務”“我負責銷售部門”或是“我要管800多人的工作”但是很少有人這樣回答，“我的任務，是向我們的經理提供他所需的資料，使他能做正確的決策”“我負責研究本公司的顧客將來需要些什麼產品”。

下面這個人所共知的寓言故事很好地回答了這樣一個問題：你怎樣看待自己的工作？

有人問三個石匠他們在做什麼。第一個石匠回答：“我在養家餬口。”第二個石匠邊敲邊回答：“我在做全國最好的石匠活。”第三個石匠仰望天空，目光炯炯有神地說：“我在建造一座大教堂。”20年之後，這個人又碰到了這三個石匠，不同的是，第一個人還是石匠，第二個人成了一個建築師，而第三個人已經成為一家著名房地產公司的老闆。

在現實的工作中，如果你留心觀察，就會發現，都是在做工作，然而人們對工作的認識卻截然不同。有一種人像第一個石匠，他們把目光停留在繁瑣的事情上，機械地工作，他工作的目標就是謀生，因此整天很不情願又迫於生活而無奈為之。還有一種人像第二個石匠，每天準時上下班，儘量做好自己的本職工作，他有很強的個人能力，對於上級的命令和工作安排幾乎從不違抗，當然和自己不相關的事情也絕不會關心。再有一種人像第三個石匠，他理解自己工作對他人的貢獻，因此有使不完的力氣和智慧以及永遠也不夠用的時間，對他來說吃飯睡覺都在思考，同事和自己的工作都要關心，每一個環節都要斟酌。看到這裡，你或許就不難理解為什麼20年前一個班組裡面的同事，20年後卻有那麼大的差別。

石匠的故事啟發我們，一個職業人要取得認同，做出業績，達成個人目標，就必須自問：“我的責任是什麼？我的工作是為誰服務的？”

比如，如果你是產品設計師，那麼用什麼標準評價你的工作成果呢？是精美的製圖？是標新立異的設計？還是別的什麼？如果你明確了你的工作是如何為公司服務的，你就明白了這個標準。首先設計師的圖紙是讓工程師看的，因此你一定要用規範的格式表達得非常清晰；其次，設計之後，透過工程分解，圖紙最終在生產線上轉化為實物的產品；最後，要使產品有競爭力，不僅要有客戶認可的創新設計，還要能夠以較低的成本生產出來，因此，在設計這一個環節上，一定要考慮到成本和質量控制。

海爾公司倡導的“市場鏈管理”，核心思想就是讓員工把下游工序的同事當做自己的客戶，將“以自我為中心”轉換為“以客戶為中心”。因為你的成果最終要在客戶那裡才能實現價值，只有客戶認可你的工作成果才能夠使你的付出得到補償。

惟有“外部世界”才是產生成果的所在，惟有重視“對外部的貢獻”才能使職業人的工作富有成效。

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將注意力放在對外部的貢獻上（2）

ナ重視貢獻，要求職業人不僅要關注工作的直接成果，更要關注工作成果的價值，關注這種結果的價值如何實現。

ナ重視貢獻，要求職業人的注意力不能為其本身的專長所限，而要考量自己的技能、專長、作用，以及所屬的單位與整個組織及組織目標的關係，凡事都應想到顧客和服務物件。

ナ重視貢獻，要求職業人將視線從“勤奮、工作和內部關係”轉移到“外部世界”，轉移到組織的成果。

ナ重視貢獻，要求職業人善於與人協作，透過團隊共同達成更好的工作成果。

ナ重視貢獻，要求職業人能