（2）能力字典。顧問對面談的結果進行整理和提煉，編輯成公司能力字典。在編輯能力字典時可以分維度考慮，幫助大家更清晰、全面地思考所需要打造的核心員工能力。我通常分成4個維度：個人效能（例如正直誠信、學習能力）、與人相處效能（例如團隊合作、衝突管理）、業績和營運效能（例如客戶導向、績效管理）、創新和變革效能（例如戰略規劃、管理變革與轉型）。此外，在編輯能力字典時也可以根據適合度參考外部標杆企業的能力模型，但是不要照搬，因為每家企業的發展階段不同，面臨的經營環境、戰略、文化和組織能力不同，所要求的員工能力也不可能一模一樣。

如何建構能力模型（2）

（3）能力的確定。由諮詢顧問主持一天的研討會，讓高階主管分組討論，根據企業未來3年的戰略和要打造的組織能力，參照公司的能力字典分別提出4～6項關鍵的能力，分組討論回來向所有參與者報告，透過討論達成共識。釐清核心能力之後，高階主管再進行分組討論和彙報，明確針對各項能力的可觀察、可衡量的行為指標。

（4）正面與負面的行為例子。研討會之後，諮詢顧問再進行相關的焦點小組訪談，明確針對各項能力和行為指標、各層級的典型的正面和負面行為例子，作為360度評分的參考。例如，一家零售商把“客戶導向”定為核心員工能力之一，它的行為指標中有一項是“聆聽客戶聲音，準確地把握並滿足客戶需求”。由於一線員工（營業員）、中層主管和高層主管的工作性質、範圍和高度不同，因此針對這同一行為指標的正面和負面行為例子也不同。比如，營業員要做的就是在和客戶的每次接觸中耐心聆聽，瞭解客戶需求並推薦合適客戶的商品。對於中層主管而言，他們要做的是建立了解客戶需求的渠道和流程，並培訓營業員如何有效地收集有關客戶需求的資訊。高層主管則更多的是分析來自基層和外部市場的客戶資訊和行業趨勢，結合商店的品牌定位，推出滿足客戶目前和潛在需求的商品和服務。除了應用正反面的行為例子，其他常用的做法是提供分層次（如1～5分）的不同行為描述。

公司在建構能力模型時，有幾點需要注意。

未來導向：有些公司在建立能力模型時只關注過去，訪談中把提問的重點放在公司過去取得成功所表現出來的能力，但要注意的是，這些能力未必能幫助公司取得未來的成功，特別是當外在經營環境發生改變、企業戰略轉型時尤需注意。因此在設計訪談問題和主持研討會時要切記不要掉入過去成功的陷阱，而要專注於公司未來成功所需要的員工能力。

高管接受度：人力資源部門或諮詢顧問在建立能力模型時常犯的錯誤是忽略高階主管，他們要麼信心不足，要麼怕佔用高階主管的時間。但是，高階主管最清楚公司的戰略、組織能力和人才需具備的能力，如果沒有他們的參與和支援，最後出來的能力模型未必符合公司的戰略需要，也常常難以得到他們的認同，更談不上支援能力模型的應用和落實了。因此一定要在建立能力模型的過程中讓高階主管參與並與之達成共識。

聚焦：不少公司的能力模型常常做得華而不實，洋洋灑灑很多條，覺得每條都很重要。但是，這樣的能力模型員工記住都很難，更不用說應用和落實了。此外，更重要的一點是，對公司來講，能力模型建立之後還有大量工作要做，例如，如何把能力模型應用到人員的招聘、培養、考核和晉升上，如果重點不突出，往往導致資源分散而看不到能力改善的成果。我的建議是聚焦於對打造組織能力最為關鍵的4～8項核心員工能力，這樣才能有的放矢，取得效果。

注重落實：公司常犯的另一個錯誤是本末倒置。他們往往在制定能力模型時花費大量時間，力求準確。但是，能力模型的關鍵在於落實，應把80％的精力放在後端的應用和落實上，這樣才能快速地看到產出。如果前期投入大量的時間，會因為不能很快產生效果而讓高階主管認為建構能力模型是勞民傷財。

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落實能力模型的關鍵成功因素（1）

建構能力模型並不難，難的是落實。讓主管和員工朝著同一方向去持續努力，在3～5年之後他們整體體現出能力模型中所要求的這些能力和行為，並不是一件容易的事情。根據我的諮詢經驗，能力模型的成功落實有3個關鍵因素。

（1）具體的行為指標。在建立能力模型時，必須要明確針對每種能力提煉可觀察、可衡量的行為指標，而且這些行為指標必須是