層在確立了房地產主業的情況下，萬科收縮的步伐明顯加快，由多元化向房地產集中。期間，萬科採取了三個步驟：對其他業務刪繁就簡、最佳化產品結構、由多元化向房地產集中。萬科的房地產此後轉向住宅開發，投資地域收縮為深圳、上海、北京、天津、瀋陽五個城市。

1995年下半年，萬科決定“重返深圳”，一年半後成功完成戰略調整，由12個城市遍地開花轉向重點在深、滬、京、津四大城市，重點放在深圳。

1997年公司實行增資配股，募集資金3．83億元，主要用於房地產專案和土地儲備。

同年10月，繼1995年對貿易機構進行調整和資源整合，以及1996年4月轉讓深圳怡寶食品有限公司之後，萬科管理層又先後轉讓深圳萬科工業揚聲器製造廠、深圳萬科供電服務公司。

由於集中進行地產品牌的發展，調整持續到1998年之時，萬科的收縮基本告一段落，資源的集中為萬科積累了豐富的品牌資源。萬科地產的品牌效應在專業經營中開始逐漸凸現。

到2001年出售萬佳時，萬科結束轉型調整，進入了新一輪的擴張階段。

與此同時，萬科股權結構的分散時時令王石保持著某種警惕，“君安事件”迫使他必須早日解決萬科股權結構中的隱憂。

王石說：“大家都不是規範地去做，萬科規範去做就束縛了手腳。但如果我們現在不規範，將來我們可能被淘汰掉。我們現在規範，可能市場還不規範，但我們寧願被淘汰掉，也不能退出規範。這等於是你對將來下了賭注，你認為將來是規範的。如果中國改革開放程序不規範，並且一直不規範，那我們還是會被淘汰掉的。”

不久，“萬科＋華潤”之約提上了王石的議事日程。這將�