件，在國營集團公司系統推行股份制試點工作。20世紀80年代的中期，特區經濟發展迅猛，國營集團公司的日子很好過，沒有危機感，普遍認為搞股份制設定董事會又增加了個婆婆，多此一舉，所以沒有集團公司響應。

“但是我看到這份檔案很興奮。當時萬科在企業的發展方向、利潤留成比例、人力和資金調配等方面和上級主管公司有很大的分歧，萬科正處在十字路口，何去何從？我強烈意識到：股份制改造是一個讓萬科能獨立自主經營的機會。公司的決策層很快統一了思想，要把萬科改造成一家符合現代企業規範的股份公司。”王石如此回憶。

當然，雖然認為是個絕好的機會，但王石也坦言：“怎麼改造，能否完成卻一點沒有把握。”後來，當上級主管公司得知萬科管理層的想法時，採取了斷然拒絕的態度。

“為什麼斷然拒絕呢？你王石在我的全資公司還不聽招呼，改制後你還不要騎到我的脖子上啊！當時提出股份化改制的還有金田和原野兩家公司，同樣遭到上級主管公司的拒絕！集團老總自身不響應企業改制，還拒絕下級公司的改革嘗試。面對這樣的領導者你有何感想？好在政府主管體改的部門對三家申請改制公司採取了歡迎態度。”王石回憶說。

對於媒體“如何繞開中間層的阻撓”這一疑問，王石如此回答：

“中國的改革是自上而下的方式，在遇到中間阻力時，只有爭取政府的支援，做上級公司老總的思想和觀念轉化。記得當時透過朋友介紹，結識了在政府領導身邊工作的秘書班子，他們能理解萬科的處境，並積極幫萬科疏通渠道。當時的市委書記還特意安排他的秘書不定期地約見三家公司的老總，聽取公司改制的進展，這種安排完全避開上級主管公司、政府有關部門，屬於市委書記的秘密渠道，有點地下工作的味道。