，在瀋陽、鞍山、大連等城市，萬科都是採用這種方式，直到1999年再次擴張。這種適時的調整，使得萬科進入的城市連成了線，似乎迎合了王石特有的期望。如在北方，瀋陽、大連、北京、天津形成了環渤海的曲線；而長江三角洲的上海、南京、南昌也結成了一個整體。

說起這些轉變的過程，王石後來有總結：“一開始的跨地域擴張帶有一定的盲目性、隨機性。所謂的盲目性，就是當時除了把上海、北京作為必須要進入的城市之外，對其他的城市都不是很明確，只要有機會就會往裡投。既然是盲目的，投哪個不投哪個，也就帶有一定的隨機性。萬科從13個城市收縮到4個城市，為的是集中資源。”

到1996年底，萬科的“減法”戰略可用如下特點概括：

資源方面：萬科的資源已從13個城市集中到5個城市，即資源向三個直轄市和一個特區集中（北京、上海、天津和深圳），再加上由萬科控股的銀都集團所在的成都。王石後來回憶說：“我們選擇這5個城市的主要依據是：地產綜合價格指數、住宅價格指數、地產投資規模、開工面積、商品房占城市建設比重和個人購房率。”

其中，深圳地區被作為一個重點。王石認為，在全國範圍內看，深圳是房地產市場發育最成熟的地區，1996年個人購房率已達85％，市場也正如萬科1995年第四季度預測的那樣走出了低谷。當時深圳每年的住宅需求為2萬套，且市場需求每年以15％的速度遞增，萬科的開發量只佔整個市場的3％，而王石的目標份額則是希望達到10％～15％。

產品結構方面：開發重點從寫字樓、商場向住宅轉移。1995年，寫字樓、商場佔万科在建專案面積的％，住宅只佔％；1996年住宅佔到％，寫字樓、商場佔到2*％。如同王石所說：“這一調整對於萬科今後的長遠發展是至關重要的，也是符合深圳市1996年地產市場的變化的。”