了；如果答案是肯定的，那就說明無論別人以後是否會批評你的做法，你仍然可以堅持自己的決定。

從目標領導轉向價值觀領導

如今許多公司都開始從目標領導轉向價值領導。IBM的CEO　彭明盛就是用這種方法將IBM的全球員工團結成資訊系統領域一股強大的生力軍。當他從自己的偶像郭士納手中接過IBM的時候，彭明盛既沒有建立新的價值觀，也沒有單純地重複創始人托馬斯·沃特森（Thomas　Watson）所標榜的價值觀。他只是在全公司範圍內啟動了一個全球性的議程，整個議程為期3天，在這3天裡，所有IBM人都可以透過線上討論的方式商議IBM究竟應該成為一家怎樣的公司。正是透過這種方式，彭明盛重新總結了IBM的價值觀，並用它將公司35萬名員工凝聚成了一個全球性的整合化網路。

1989年，在我剛剛加入美敦力公司時，公司創始人厄爾·巴肯第一次讓我體會到了什麼是“用價值觀進行領導”。在接下來的13年裡，我們一直在用公司的價值觀將所有的員工團結到一個共同的目標周圍。剛開始時，公司的一些員工，主要是國際部門，並沒有把我們的做法當真，還是繼續按照當地的做法行事。內部的監督報告不斷地發現在這些國家存在違反公司規定的行為。

發現這件事情之後，我知道我們別無選擇，只能對管理層作出調整。進行調整時，我們沒有從底層員工開始，而是將一些國際部門，包括歐洲、亞洲和拉丁美洲等部門的領導者，替換為懂得如何利用價值觀進行管理的領導者。一旦發現有違反公司規定的行為，我們就會立刻將發生的事情，以及公司將準備採取的應對措施公之於眾。新上任的國際部門管理人員向我們保證，我們完全可以迅速擴張公司的業務，而絲毫不用擔心公司內部會有任何違反道德準則的事情出現。當公司在20世紀90年代末期進行一系列快速擴張時，價值領導哲學成為一種新員工快速融入公司的重要工具。

在我們尋找真北的過程中，非常重要的一點就是：我們必須承認自己很容易被拖離生活的原有軌道。實現業績的壓力，對於失敗的恐懼感以及成功所帶來的榮耀等都會使我們很容易偏離自己的價值觀。只有確立明確的道德界限，並在面對壓力時頑強地經受住考驗，我們才能及時返回原有的軌道。

第5章練習：實踐價值觀和個人原則

在下面的練習中，你將有機會進一步明確自己的價值觀、領導原則以及道德界限，並用它們在你成長為真誠領導者的過程中指導自己。該練習的目的是幫助你明確那些對自己比較重要的價值觀，你的領導原則，以及你在遇到巨大壓力的時候堅持的道德界限。

價值觀

1。 列出對你的人生和領導工作極其重要的價值觀。列完之後，不妨將其按照重要性進行排序。

◆哪些價值觀是你從來沒有違反過的？

◆哪些價值觀是你希望堅持，但也可以有所變通的？

◆你的某些價值觀是否會隨著具體情況的變化而變化？

2。 回想一下你的價值觀相互衝突的場景。

◆你是如何解決這種衝突的？

◆你對結果有多滿意？

3。 回想一下你的價值觀受到考驗的情形。

◆遇到壓力的時候，你會在多大程度上偏離自己的價值觀？

◆遇到壓力的時候，你會訴諸於哪些價值觀？

◆如果能夠從頭來過，你會作出哪些改變？

領導原則和道德界限

1。 列出你在領導別人的過程中所遵守（或者是想要遵守）的原則。然後將其按照重要性進行排列。

2。 列出你不會逾越的道德界限，將其按照重要性進行排列。

3。 寫出一個你曾經為了實現目標而不惜偏離真北的情形。

◆如果將來遇到類似的情況，你會如何處理？

◆你怎樣才能感覺到從“小小的偏離”將會發展到嚴重偏離的過程？

◆當你發現自己被拖離真北的時候，你會怎樣返回自己的軌道？