鈴聲不超過三響，總機就會接聽了；而且你聽到的會是悅耳怡人的聲音；如果你打來兩次以上，總機還可能認出你的聲音，在你還沒報出姓名以前，就叫出你的名字了。

最近我們登了一則廣告徵求業務員，結果收到了135封履歷表，我們篩選出30個人作第一次面談，之後我和選出的最後8位又面談了一次，最後全都否決掉了。我們又得重新再來一遍。

我們公司僱用人才需要花上30天到兩年。有人曾經問我：“怎麼可能？你怎麼能夠忍受一個空缺懸置那麼久？”首先，我們作好未雨綢繆的計劃，這樣一來就不會因為有人離開而手足無措。其次，在我工作的27個年頭裡，一年52個星期我隨時都在徵才。即使並沒有空缺，如果真是個人才，我們也會僱用他，因此我們擁有堅強的候補陣容。另外，由於我們選拔過程非常嚴格，所以長期留任的比例能高達80％之譜。得到麥凱信封公司的任用，就好像奉命上戰場，新進人員感到驕傲，而公司其他員工看到管理階層如此盡忠職守，也與有榮焉。

有效選拔人才

要想了解選拔人才的基本原則，只要回頭看看買賣的道理。身為僱主的你是買方，而前來應徵的人則是賣方。履歷表、面談、推薦信都是賣方的推銷工具。你可以換個立場，假設自己是應徵者：你會穿上最好的一套衣服，還是要捐給窮人的舊衣服？應徵者精心挑選的介紹信，會告訴你他是個天才還是白痴？你期望介紹信上這樣寫嗎？“敝人希望貴公司能給傑克一個工作，因為，天曉得，我們實在無能為力。”

因為應徵者這麼賣力在推銷他自己，你就應懷防人之心嗎？千萬不要！推銷術很可能正是你要找的。可是欣賞一段美妙的電視廣告，和全然相信它，是兩碼子事。當你負責選用人才時，你的責任就像是品質管理工程師負責檢驗產品，並蓋上合格標籤一樣。

我並不想討論和應徵者面談的技巧，許多專家已經在別的地方談過很多了。我們麥凱信封公司有一套10個階段的選才程式，我真的認為很特別，而且很管用。當然，我們並不會對每一個應徵者採用全套步驟，不過程式絕對比你想像的還多。如果這聽起來很麻煩，你想像一下，萬一用錯了人，還得開除他，兩相比較，這項投資就很值得了。

第一步：請應徵者來面談——只是純粹的面談，不做任何進一步接洽；除非人事部門的主考官是個老手，確切知道管理階層要找的是什麼樣的人，而且他有足夠的自信，不會因為感到威脅而刷掉出色的應徵者。

第二步：由管理階層的人再對應徵者進行6次到8次的後續面談，此外，仍不動聲色，除非公司的主管需要討論他們的看法，或是要提出具體的理由、建議任用或淘汰（這是很好的訓練）。

第三步：我自己和應徵者談半小時。大概不會有太多公司的總裁在面談時，喋喋不休地訴說他如何創立這家公司，或是他身為工商政要（industry

statesman）的看法。而應徵者的分數如何，取決於他傾聽的興趣。

第四步：我在電話裡和應徵者談半小時。想想看你公司裡裡外外的事，有多少需要靠電話來辦的？你的應徵者能夠在電話裡清楚地提企劃、說服他人，並且與人溝通嗎？在電話中和他交談，可以儘早發現這個人到底是能言善道，或者只是一具電話答錄機。

第五步：向外界打聽訊息，查檢視這位應徵者在這行的表現如何，看看誰知道此人。但是要找可信而友善的訊息來源。

第六步：我在應徵者配偶、小孩都在家的時候，到他家裡和他談談。我想要看看應徵者在最容易暴露自己的環境下，他個人對於工作的評價如何。這也是測驗他是否正直的好機會，他的家庭生活果真像他在面談時所描述的一樣嗎？

第七步：我會在不同的社交場合與應徵者晤談，我加入應徵者所喜好的社交活動。看看這個人在社交場合舉止如何。這對於業務員而言是相當重要的，因為在這種場合裡，正是必須表現技巧和說服力的時候。

第八步：讓應徵者見見兩、三位我的同輩，他們的公司也在城裡，但是業務和我們沒有競爭性。這種拜訪很簡短，而我也必須以接見他們的最佳人選，作為回報。

第九步：一起拜訪各業的一些高手。優秀的應徵者必須能過得了他們這一關，我認為親自認識（personally

knowing）這些高手是必要的。（另外，靠這些人的引導，可以打一開始就找到很好的人選，這也是個很棒的法子。）