增加責任的話你可以留住一個真正的人才，不然可能就要失去他了。”

這個人就是麥迪奇，它很快就成為高盛有史以來最年輕的合夥人—那一年他才27歲。

1984年，隨著市場份額從11％跌至，高盛在企業債券承銷業務上的排名由1983年中期的第一名降至第五名，而更具野心的所羅門兄弟公司的市場份額則從上升至。公司內部的辯護派人士傲慢地指出：固定收益部門在開始贏利後（當時是透過減少銷售人員的佣金達到的）的15年內能成長為公司最賺錢的部門。現實主義者則說那些贏利具有誤導性。因為“贏利”源自兩個嚴重的錯誤來源：擠壓公司作為交易商未能全面參與競爭獲取的剩餘利潤；承受失去像西爾斯–羅巴克公司那樣的債券承銷業務帶來的損失。魯賓和弗裡德曼都決定要進行重大變動：“我們能夠看到市場的方向，我們要進行調整。”那已經算是比較保守的說法了。他們決定變革債券業務並且改變一切可以改變的東西，從改變業務理念、模式以及管理者開始。

鮑勃·魯賓和史蒂夫·弗裡德曼有一張時間表。他們非常確信高盛需要變革，就像曾經的兩位約翰一樣確信。公司可以像一家小型專業公司或大型全能公司那樣發展，但是不能長時間停留在一家中型公司的階段而“身陷泥潭”，這是他們認為高盛當時所處的狀態。他們指出，現在再考慮回到小型公司的發展道路上已經太晚。所以現實的策略就是擴充套件服務和產品，特別是擴充套件市場，走向國際。他們希望改變發展方向和業務程序，而且他們還想消除懷特黑德和溫伯格僅關注客戶服務業務的限制，希望增加有規則、有風險的自營交易業務。競爭正在加劇，特別是來自大型國際競爭者和大膽運用資本並願意承受風險的商業銀行的競爭正在加劇。與最有力的競爭者相比，高盛的發展相對比較緩慢、比較分散而且在新觀念和業務方面比較保守。他們相信公司各個部門“一切靠自己”的獨立傳統使得高盛變得效率低下。他們擔心“快速追隨者”內在的漸進發展模式已經不再適用。他們認為競爭和市場的發展是如此迅速，除了做一個快速追隨者之外，公司必須更加富有創造性，更富有進取精神以及更加精誠合作。如弗裡德曼所說：“如果我們在創新問題上不能領先，我們就無法獲取相應的高利潤。”公司內部的戰略規劃應當識別新的業務機會，比如銷售代表制度以及抵禦收購等，只有早點識別這些機會，公司才能在競爭中勝出。書　包　網　txt小說上傳分享

換崗（4）

公司內部合作的第一步就是各個大的獨立部門放棄對本部門最有利的傳統業務的關注。“我對於鮑勃的自我否定非常認可，”弗裡德曼說，“我們一次又一次地討論具體的收購戰略，他總是問道：‘怎樣做才對公司最有利？’從來沒有想過怎樣對他本人才最有利。他是最合格的合夥人。”

對於魯賓和弗裡德曼而言，甚至高盛培育客戶關係傳統的強大力量也被其他人用來當做保守的藉口，這正是導致公司競爭力停滯不前的原因。太多員工，特別是資深人士不太願意指責過去的關係（狀況，或利用關係開展業務），或者他們認為那樣參與高收益業務，如惡意併購業務、高收益債券、抵押擔保和資產擔保證券、衍生品以及其他一切承受已知風險以及利用公司資本進行贏利的高成長業務會玷汙高盛的名聲。這就是高盛作為服務型中介企業向強大的資本型交易商轉變的原動力。

弗裡德曼回憶道：“我被調來解決問題。公司的表現很不好，很明顯有很多事情要做，儘管我曾經夢想贏得全國摔跤錦標賽或法學院的最高獎，或成為高盛的合夥人，但是我從來沒有想到過我會成為董事合夥人。那3個夢想確實很野心勃勃，但是在高盛的責任更是顯而易見而且不容推卸的。作為執行合夥人意味著要增強公司的實力，這是一個責任，不是終點。”

魯賓和弗裡德曼對保守思想會惡化成為防守型警惕的認識，以及對公司應更加進取的重要性的理解都是十分正確的。約翰·懷特黑德也看到了這一點，而這也是促使他退休的重要原因。而最具有諷刺意味的是，魯賓和弗裡德曼意識到的警惕和保守的作風已經根深蒂固，它成為這個公司以團隊為中心的企業文化、為公司和機構客戶提供服務、強大的贏利能力、良好財務狀況、持續而專業的招聘制度、強大的管理團隊，以及可以用以創造更具進取心的業務的持續執行力的堅強核心。在很多方面，弗裡德曼和魯賓仍然試圖保留以前的傳統，他們透過消除部門隔閡、鼓勵和認可跨部門合作，並懲罰不願意合作的行為，將高盛逐步建