沒有那個喚醒的過程，一個人還是會按照原來的、不合理想的程式採取行動。不願意聽取意見的管理者將再一次切斷他與下屬之間的溝通，而帶頭者仍然會投入到另外一個過度批評的進攻性行動之中。

因為領導技能很大程度上是以往很長時間養成的無意識的習慣和技巧的組合，所以長年養成的反應不可能自動消失。它需要花費相當的努力，不斷提醒自己，集中注意力來避免那些壞習慣。經過一段時間，隨著新的行為舉止在大腦中變成一個更加強有力的路徑，對提醒的需要也會逐漸消失。

目標設定：一種新的視角

設定目標並且制訂計劃以實現這些目標並不是什麼新鮮事物。本傑明·富蘭克林（Benjamin　Franklin）就概括了一個切實可行的方法，以便透過設定每日和每週的目標增加令人欽佩的舉止從而成為一個善良的、高效率的人。但是研究表明，這個方法有其科學的一面。

早在20世紀60年代，哈佛大學的大衛·麥克蘭德（David　McClelland）就已經證明，設定明確的目標並且制定一個計劃以達到這些目標能夠使企業家更加成功。麥克蘭德的學生大衛·科勒布（David　Kolb）後來在麻省理工學院進行了一系列研究，明確指出了目標設定過程中的哪些部分對於進步的取得至關重要。

今天，管理者對於目標設定再熟悉不過了。他們不僅必須制定每天的計劃以及設定日程安排以達到年度的業績目標，而且他們也必須為他們的每一個直接報告人制定同樣的計劃。此外，他們還要參與各個商業單元、分割槽以及公司層面上的戰略計劃的制訂。他們被制定那些計劃所必需的工具所淹沒——從日常的行動計劃手冊到電子掌上導航器，不一而足。因此，管理者抱怨自己不得不花費太多時間來制訂計劃，而只有很少的時間剩下來做實際工作，就不足為奇了。

既然對這份制訂計劃的工作有著這樣的惱怒與怨恨，那麼我們可能利用什麼新的資訊或者工具來改善這種情況呢？對於那些在情感智慧能力方面取得了重要進步的人進行的最新研究顯示了幾個關於什麼有效、什麼無效的關鍵點。雖然有些看上去可能太顯而易見——甚至是常識——但是，在實際行動之中卻並不是人人都能做到的。

這些研究的發現包括下列幾點：

目標的建立應該是基於一個人的優勢，而不是一個人的弱點。

目標必須是屬於一個人自己的——而不是其他人強加給他的。

計劃應該靈活地允許人們以各種不同的方式為未來做準備——一種單一的、由組織強加的“計劃”方法通常證明會產生相反的效果。

計劃必須是可行的，有著易於管理的步驟：那種不能夠平滑順利地適應人們的生活和工作的計劃很可能在短短數週或者數月之內迅速流產。

那種不適應一個人的學習風格的計劃將被證明是令人喪失動力的並將很快失去他的關注。

現在，讓我們看一看這些要點中的每一項將如何修正我們的目標設定，正如我們通常所知道的那樣。

目標的建立應該基於優勢

德莫特里斯（Demetrios）是一家快速成長中的、以研究為基礎的諮詢公司的總裁，他是一位卓有成效的、民主型的領導者。他在自我意識以及社會意識方面的水準相當高，並且在建立關係、團隊工作和培養其他人方面有著卓越的才能。透過運用他的天賦從其他人那裡提取思想的精華，他領導著公司度過了一段艱難的時光，公司現在的市場份額越做越大。

但是，一旦公司已經取得了明顯的成功，德莫特里斯便開始面臨領導能力方面的困境。公司的合夥人和全體人員開始思索，公司的下一步應當邁向何方。他們需要遠見型的領導——希望有人做好準備做出關於優先性的艱難決定以保持他們的發展動力。德莫特里斯的民主型風格在這個時候不免讓人感覺過於放任自由：人們不由地擔心這種風格會使得合夥人將公司帶向他們希望的任何一個方向——而這很可能使得公司四分五裂。

德莫特里斯後來與一位特級教練一起進行的工作提供了一個很好的教程，說明建立在優勢基礎之上的學習目標如何能夠強調、確認領導者的不足之處。德莫特里斯與那位教練一起發現德莫特里斯領導風格之中存在的顯而易見的缺陷，即他缺乏更多的果敢精神，缺乏對權力的“進取性”運用，諸如影響力和衝突管理方面的能力。這位教練幫助德莫特里斯認識到他常常在客戶身上運用激發靈感的領導能力以及