來說，認識到他們共同的缺點——已經導致了低效率的團隊習慣，就像是黑暗中的一道亮光。事實上，他們已經發現，有一個重要的但卻是看不見的力量正在影響、作用於這個團隊：關於衝突的基本規則以及他們對於衝突的共同感覺形成了一種情感現實，那種現實麻痺了他們。基於那樣一種洞察力，他們可以看到，作為團隊以及作為個體，他們需要進行怎樣的改變，更進一步說，他們認識到自己不僅需要進行一種行為上的調整，而且需要改變頭腦當中對於矛盾衝突的看法，如此才有可能真正解決問題。

我們已經多次看見，當團隊（以及整個組織）面對他們的集體情感現實的時候，他們開始了一種對於共同擁有的習慣的健康復查，正是這種習慣創造和控制了那種情感現實。事實上，領導者要想在他們的團隊和組織之中施展情感智慧，那正是他們需要著手的地方：冷眼看待現實，而不是首先聚焦於一個理想的願景。因此，反思和自我發現的次序就被顛倒了，不再是第七章中描述的那種個體層面上的順序。

為什麼會顛倒呢？這是由於動機的原因。作為個體，當我們輕輕觸及我們的夢想以及對我們生活的理想展望的時候，我們會感覺最受激勵和鼓舞，充滿對改變的渴望。我們個人的未來願景使得我們充滿了力量，願意為之改變我們的行為舉止。而對於一個集體來說，理想的願景通常都是一個更加遙遠的概念，因而它根本不能提供足夠的動機以激勵大家進行改變。一個很好的例子就是在公司使命宣言中發現的崇高而空洞的語言，那些話聽上去常常令人感覺非常遙遠，脫離職工們在工作中的日常體驗達數光年的距離。

只有在集體首先完全理解了它們如何發揮功能的現實尤其是在集體中的個體認識到他們正在一個惡劣的、不和諧或者不舒服的環境中工作之後，集體才會開始發生改變。他們在一個情感的甚至是內在的層面上理解這個現實，是至關重要的。然而，承認不舒服在本質上並不必然導致改變。集體成員必須發現不滿的源頭——情感現實通常並不侷限於“差勁的老闆”這樣的顯而易見的來源。問題的根源往往在於長期形成的、既定的、根深蒂固的基本規則或者統治著那個集體的習慣。當我們談到團隊的時候，我們稱這些規則為“規範（norms）”，而當我們談到更大的組織時，我們稱之為“文化”。

一旦人們理解了一個組織的情感現實或者團隊的規範以及組織的文化，就能夠運用這種認識作為基礎，從而發展出整個集體的理想願景，而那個願景要想真正打動人心，還必須與每一個人的個人理想相互協調統一。理解了情感現實和理想願景就有可能確認和探索它們之間的缺口，並且有意識地做出計劃，使得今天發生的事情與明天的理想願景聯絡在一起。現實與理想之間的這種聯絡越多，改變就越有指望維持長久。理想與現實之間那種型別的“調和”創造了遠離不和諧的結構框架，並且使得集體更加充滿情感智慧，充滿和諧，而使工作更有效率。

然而，在探索如何使得改變真正發生之前，我們要更加細緻地研究一下情感現實的概念。我們將首先在團隊的背景之中進行探索，然後將討論推廣到組織的範圍，因為團隊的狀況通常與人們的日常經驗更加接近。團隊也為改變提供了一個更加直接的場所——與此同時，也提供著一個對於更大型組織的現實反映。

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第9章　團隊的情感現實（2）

當團隊失敗的時候：規範的力量

在最近幾十年間，許多研究都已經證明集體決策的優越性甚至高於集體裡最聰明的個體。這個規律有一個例外。如果集體缺乏和諧或者協調能力的話，決策質量和速度就會大受影響。劍橋大學的研究發現，即使由最聰明的個體組成的集體也有可能做出糟糕的決定，只因這個集體四分五裂、不團結，人與人之間惡性競爭或者玩弄權術。

簡而言之，在展示情感智慧素質的時候，集體要比個體更加聰明。集體裡的每一個人都會為整體的情感智慧水平作出貢獻，但是領導者在這一點上起著特殊的作用。情緒是具有傳播性的，人們會很自然地對領導者的感覺和舉止付出額外的關注。因而，在一個集體之中，通常都是由領導者來設定主音調並且幫助創造集體的情感現實——作為團隊的組成部分是什麼感覺。一位精於合作的領導者能夠保持高度的共鳴，並以此保證那個集體的決定將會相當值得努力爭取。這樣的領導者知道如何在團隊對手頭任務的關注和對團隊成員之間關係的關心之間取得平衡。他們會很自然地在房間裡創造出