顧客提出價值需求，員工執行價值創造。在企業內部，一切工作都靠員工來承擔和執行，工作質量取決於員工的工作態度、責任心和智力的發揮，而領導是為員工高質量完成工作提供服務的，所以，企業領導者要視員工為顧客，透過提高員工滿意度來提高顧客滿意度。在價值鏈上，各環節要樹立“下道工序是上道工序的顧客”的觀念，強化內部服務意識。

用“全成本”觀念統率價值鏈。所謂“全成本”觀念，都是從顧客的角度考慮的，不但考慮顧客的購買成本，而且要考慮顧客的使用成本，不但要考慮內部製造成本，而且要考慮外部社會成本。企業要樹立產品全週期成本觀念，從產品設計研發開始直至產品報廢，都要盡最大努力為顧客降低成本，透過縮小顧客對產品或服務所願支付的價格（即顧客對價值鏈活動的心理效價）與價值鏈活動所耗成本間的差距贏得企業利潤。

創新價值連結，就是透過不斷完善、強化企業的內部價值創造系統，以持續、高效的價值創造能力，達到企業的利潤目標，而不以廣告、促銷的宣傳取勝。對企業來說，這是一種可持續發展戰略。

科特勒曾說：“製造商希望價值鏈合作，該合作產生的整體價值鏈利潤將高於各自為政的各個價值鏈成員的利潤。”價值鏈的一個重要原則就是避免與各價值鏈成員之間的競爭，而以合作的形式促進價值鏈的增值。

價值鏈之間的戰略合作，謀求的是塑造整個價值鏈的競爭優勢，讓價值鏈各成員都因此而受益。成本最低，向消費者提供與眾不同的產品和服務，是價值鏈的主要競爭優勢。拿成本降低來說，不僅要求生產廠家要努力降低產品成本，同時要求價值鏈中的每一個成員都要不斷地降低成本。

廠家與商家之間的合作關係到資源能否實現增值，這個環節是價值鏈上最為關鍵的一環，也是增值潛力最大的環節。波特在《競爭戰略》一書中指出，廠家面對商家的是其作為購買方的砍價實力問題，即廠家與商家之間的利益分配問題。價值鏈合作並不是要改變價值鏈的原有結構，而是將價值鏈成員之間由鬆散的、利益相對的關係變為緊密的、利益融為一體的關係，這種關係可以消除廠家與商家為追求利潤而釀成的衝突，廠家與商家結成利益共同體，共同致力於追求企業的利潤，由於有時互補，從而減少重複服務，增加經營利潤。

科特勒指出：“當生產商進入一個新市場時，價值鏈的選擇是一個至關重要的問題。”廠家進入新市場時，如果遲遲打不開市場，則必然會給企業利潤帶來不利的影響。尤其是在進入品牌和供應關係已經確立的競爭市場時，這種風險會更大。在進軍新市場時，廠家應該考慮積極穩妥的銷售策略，有實力的企業可以建立自己的直銷系統，實力不夠的企業可以利用銷售商已經建立起來的價值鏈網路將產品迅速地鋪向市場。

創新業務　利用合作使價值鏈持續增值（3）

對於合作的廠家和商家來說，商家把握著企業價值能否實現的最為關鍵的環節，商家在選擇產品的樣式、功能以及什麼樣的產品上更有主動權和話語權。由於商家直接面對市場一線，瞭解顧客需求和市場走勢，掌握的資訊充分全面。如果廠家能按照商家的意見設計和生產產品，就能更好地滿足消費者需求，實現雙贏。當然，商家也要及時給廠家反饋市場資訊，便於廠家及時為商家提供及時充足的貨源。

對企業來說，價值鏈越長，其業務所經過的環節就越多，所花費的成本就越高，這樣不利於最終價值的實現。因此，縮短價值鏈是價值鏈最佳化的必然趨勢，尤其是廠商合作之間的價值鏈應倡導扁平化運作，鏈條越短，成本越低，效率越高，衝突越少，溝通協調越方便，更加可控。當然，價值鏈作為一種商業運作，也存在一定的風險，廠商合作某種意義上講也是化解風險、共擔風險。比如現在流行的預購、集中採購以及商業資本向產業資本的滲透，就是廠家與商家共同經營、共擔風險的一種體現。

不同的企業，其競爭優勢也不一樣，各家都有自己最擅長的核心業務，反映到價值鏈上就是獨特創造價值的能力。價值鏈的最佳化和協調，就是為了共同的價值創造，透過戰略合作聯盟等形式，將不同企業的核心能力聚合起來，朝著資源價值最大化的目標而各盡所能。戰略聯盟最大的好處就是改變了傳統的“你死我活”的競爭模式，透過縱向產業鏈的協同與橫向競爭對手的合作，共享價值鏈創造，大家共同受益，用共同的力量降低成本，增強彼此的競爭優勢，實現增值、共贏。

整合價值鏈，低成