能利用現有資源滿足他們的需求。

第二，瞭解他們當前和未來專案的發展和優先順序。以此，給出我們產品的相對優勢，提供幫助他成功完成專案的最佳方案。

第三，不要隨意批評或指責客戶企業現有產品的優劣。因為很多情況下，這些產品都是他們決策購買的，你貶低他現有的產品，就相當於貶低他的能力。

第四，介紹自己的成功案例，說明你的產品、方案能夠解決他所在部門存在的問題，能夠提升部門的影響力。

第五，給其他企業的一些相應部門如何提升部門競爭力的案例，幫助他們在公司中定位。

另外，很多情況下，這些人正在希望出名的求名階段，年齡在40~55歲。因此，銷售人員要儘量在專案中，幫助他們發表文章，在報紙、電視臺露面，讓記者採訪，讀EMBA，向他介紹更多的行業專家，讓他從中學到更多的知識等。

六、接近關鍵決策者的技巧（1）

這裡的關鍵決策者就是本書所說的老闆。那麼，我們怎麼樣去拜訪這些關鍵決策者（老闆），把他們變成我們的教練（內線）呢？

老闆專注於企業利潤，也就是說老闆關心這個專案能給自己和自己的企業帶來多少利潤。例如，國有企業或者政府部門的老闆，他們希望透過專案提高他們政績或業績。

因此，我們拜訪老闆之前，首先要了解專案的目標。瞭解老闆為什麼想做這個專案，他們公司的目標是什麼？他現在最想做的事情是什麼？

其次，儘快與其建立業務關係，包括商務關係和個人關係（個人關係的目標是搞好商務關係）。

再次，明確與老闆打交道，你能為他帶來什麼利益。

另外，拜訪老闆時一定要注意不要問老闆使用原來產品或者服務的歷史。也不要問老闆：“除了你以外，還有誰是老闆”。這是老闆最忌諱的問題，“說者無意，聽者有心”，問這句話在他看來就是你小看他，結果就會很糟糕。

下面我們以一個案例說明將企業不同型別的人發展為教練的方法和作用。

銷售人員小李是××軟體公司的銷售人員，他聽說合肥一個電信客戶要上馬重要的專案，就立即出差到合肥拜訪客戶。小李到達客戶辦公室時，要拜訪的科長不在，等了很久也沒有等到，就給科長打電話，對方推說在外面開會，無法回到辦公室，並一再表示沒空見他。小李有點失望，轉眼看見辦公室裡還有一位年輕工程師，他負責裝置的維護，銷售員心裡想：“他與科長同一辦公室，應該對客戶內部情況非常瞭解，何不把他發展成為自己的內線呢。”隨後，小李瞭解到這個工程師姓何，剛大學畢業參加工作半年時間，於是，就請這位工程師一起共進晚餐。晚餐時，小李詳細詢問了客戶內部的情況，兩個人也建立了很好的關係。

第二天，小李飛回北京，但很不甘心，打算再次出差到合肥，於是事先打電話約科長，他在電話中說最近很忙，過段時間再說，並表示××軟體公司是世界知名公司，歡迎參加他們公司的招標。

放下電話，小李就想這位科長是在推託，還是真正認可我公司的實力，我得確認一下。於是，他馬上給他的內線何工打電話，將科長的話重複一遍，問他應該怎麼辦。何工告訴他，科長對每家公司都那麼說，還透露科長有老關係。

小李思前想後，決定不到最後，決不放棄這個專案。打算到合肥當面拜訪這位科長。小李動身前一天，何工打電話告訴他，科長要來北京參加一年一度的通訊展覽會，何不利用這個機會在北京做做工作。

得知訊息後，小李非常興奮，立即為科長訂了酒店，找來酒店服務員，做了一個黑板大小的接機牌，並提前半個小時到機場接機。科長下機後，一下就看到了小李的接機牌，上車來到酒店。直到小李來到科長的房間交換名片的時候，科長才意識到接他的另有其人。隨後，小李與科長及那個人（本來應接機的人）商量讓科長就住在這個酒店，費用由小李出，並保證不會影響對方安排，對方答應了。之後，小李請科長吃飯，安排各種活動，並邀請科長去公司參觀，雙方關係非常好。就這樣，小李搞定了科長，但是這個專案上百萬元，最終拍板的是主管副局長。如何搞定這個副局長呢？小李提議去濟南做技術交流。並藉此拜訪局長。科長點頭答應。　。。

六、接近關鍵決策者的技巧（2）

一週後，小李帶著公司技術人員到濟南，先與科長會面，具體瞭解了局長的一些情況，並詳細問了局長的