瞻酙DP計劃。2006年，李寧公司針對公司具體情況進行了完善、改進和協調，以使之更加適應自己公司發展的情況。

改進後的IDP計劃更加適合李寧公司的特點。

首先，IDP計劃更加緊密地與360度反饋、員工的行為特徵相結合；並採用了STAR工具，使溝通的內容和闡述更加具體；樹立動態的發展計劃，有計劃，有過程，還有結果評估，改變了2005年僅僅是經理和下級進行一次性的面談，樹立一個發展計劃的做法。

其次，有步驟地實施IDP計劃：第一季度，進行一次面對面的溝通，透過工作定位、個人主要優勢、主要弱勢的確定，來制定資質開發行動計劃；第二、三季度，做IDP期中回顧；第四季度，做IDP期末回顧。

對於IDP計劃的實施，李寧公司希望所有的經理都參與進來，及時與他的至少是核心的員工、下屬、團隊進行有效的溝通，並進行反饋。大家都知道：“員工加入，是因為公司；離開，往往是因為經理。”txt電子書分享平臺

三、育人，化被動為主動（3）

對於這個目標，李寧公司不能說已經做得非常完善了，但他們正朝著這個方向前進。IDP計劃前進一小步，或許就是公司的一大步。

資料連結：IDP（個人發展計劃）

IDP：“個人發展計劃　（Individual　Development　Plan，IDP）　”，指根據員工有待發展提高的方面，所制定的一定時期內完成有關工作績效和工作能力改進與提高的系統計劃。這個發展計劃從兩個緯度匯出，一個是員工的KPI績效考核；另外一個我們稱為KDI考核，就是對員工發展的考核。

STAR原則，即Situation（背景）、Task（任務）、Action（行動）和Result（結果）四個英文單詞的首字母組合。

STAR工具解決了經理與員工溝通內容比較寬泛的問題，比如經理說：“請你談一談在哪些方面更需要公司給予支援”，或者“請說出你自己在哪些方面表現得更好”等等，這些開放性的問題所談出的結果就很寬泛。採用了STAR工具後，就是在什麼情況下、什麼狀態下，你採用了什麼樣的行動，結果怎樣。這能夠非常細緻地去幫助員工回顧他一年來走過的歷程。他的成果，包括他希望在哪些方面去發展，同時爭取採用STAR工具幫他樹立目標。

2。培訓，內部進行

在課程培訓時，李寧公司採取內部管理者和內部講師授課的方法，儘量讓更多的管理者參與到人才培養的過程中，讓他們成為人才培養的主角。

比如說，同樣一個課程，公司會將下一級培訓班時間稍微錯後一些，一級一級往下展開。邀請上一個培訓班的學員到下一個培訓班去分享他的學習體會，所以上一個班的學員可能就是下一個培訓班學員的經理。這樣，在工作要求上、學習內容安排上、激勵上都會起到很重要的作用。

如何確保高管更多地走向講臺，更多地參與到人才培養的過程中，李寧公司總結為“六字真經”和七條經驗。“六字真經”指的是“扶上臺、送一程”，而七條經驗則包括：確保有武器、早做規劃、有意義、有信心、有動力、有成就感、有專業的評估。

“確保有武器”指的是在為高管安排課程的時候，讓他們提前做準備，掌握專業的培訓技能。

“早做規劃”就是提前確定高管能夠出場的時間和備選時間，保證培訓課程的進行。

“有意義”指的是給高管安排的內容需要講清目的、意義、前後邏輯。

“有信心”指的是提前和高管進行充分溝通，幫助高管準備好培訓用的素材，及時獲得反饋意見，並儘快修改。這樣可以幫助高管提升進行培訓的信心。

“有動力”指的是充分調動參加培訓的人員的參與積極性，營造團隊學習的氛圍。

“有成就感”指的是對年度最佳的培訓人員進行評選，並透過內刊及內部網路進行展示，讓大家共同分享他們的經驗，以讓這些優秀的培訓人員感受到員工的認可，獲得成就感。

“要有專業的評估”指的是整理課程評估結果，分析後給予反饋。一方面幫助講師按照評估標準進行改進，另一方面讓他們瞭解學員的反饋，瞭解學員的需求。

學習過程中的分享，是李寧公司在培訓中比較重視的一個方面。為此，啟動了“輪值郵件分享活動”，透過郵件溝通讓大家及時地將自