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開發數字神經系統：決定建造什麼

如果軟體包不能現成地解決您的業務需求，那麼就尋找容易按顧客要求修改的產品。從商用軟體開始並修改軟體包，要比從頭開始就建造一個特製應用程式好。一個與商用軟體結合的、利用元件方法的三層結構藍圖使得軟體特製更有可能。

與各種規模的合夥人打交道，要求有能對各大小公司都起作用的元件技術。您在中小型公司裡找不到主機技術，因為它太昂貴了。但是各種規模的公司都有一樣共同的東西：PC技術。視窗DNA在所有視窗系統裡都普遍存在，這一事實使得它對軟體開發商很有吸引力。

視窗DNA使得所有資料型別，包括語音和影片資料，與電腦應用程式的結合成為可能。那麼一個決策就是，一家公司該何時把它的物理語音和資料網路合併起來。今天的電話網執行的標準與資料網不同。大的遠端通訊供應商如朗訊和Nortel都在接受電腦網路，而大的資料網路供應商如Cisco公司則在接受語音通訊。整合資料和語音的標準將會以因特網為基準，而且競爭將是很激烈的。對於各組織來說，建立一個單一的語音資料網路是一項很大的基礎設施投資。在重大的機構重建或新組織建設中，每個執行長都應該考慮這樣的過渡，但是也要嚴格審視替換整個實體結構的成本與利益比。

節約使用基礎設施

在一個單一的基礎設施上實行標準化會節省很多錢。麥當勞預言，用它的新基礎設施每年可以節省18％的資金。零售連鎖店戴頓·哈德遜花費：億美元建立他的新的基礎設施，而在頭一年裡就節省了這麼多錢。但是，基礎設施重新調整和節約成本的空前記錄卻是美國最大的國防承包商洛克希德·馬丁所創下的。

當洛克希德和馬丁·馬利艾塔在1995年航空航天史上最大的一筆交易中合併時，這家新公司合併的資訊預算有10億美元。馬丁·馬利艾塔跟通用電氣航空航天公司合併後，進行資訊科技合併已有16個月之久。洛克希德仍然有12個各自獨立的資訊組織，而合併兩家公司許多商務單位的資訊科技的企圖幾次都失敗了。

當時負責馬丁，馬利艾塔公司國際資訊系統的副總裁周·克利夫蘭許諾，在5年間總共要削減合併的公司的資訊科技開支7億美元，把人均資訊科技開支削減25％，並改進給各業務單位的服務。他得到了新公司的最高層資訊科技工作，並在兩年裡就超過了累計裁減預算7億美元的目標——提前了3年。他透過把基礎設施標準化和利用一個虛擬組織來擴大資訊科技的資源和服務。

克利夫蘭現在是洛克希德和馬丁·馬利艾塔公司下屬的企業資訊系統公司（E1S）的總裁，他用一個駐留在117臺伺服器上的單一的公司訊息傳送系統，取代了駐留在900臺伺服器上的現存的24個電子郵件系統，從而削減了87％的伺服器和相關的開支。內部訊息傳遞速度從一天減少到不足3分鐘，因特網訊息傳遞速度則減少到不足10分鐘。他合併了銷量與槓桿經營的規模經濟，以便削減語音、影片和資料網路的成本；把眾多伺服器中心縮減為伺服器儲藏所，合併了維修合同，並培養了戰略合夥人以減少採購成本。

為了最佳化資訊科技資源，克利夫蘭實施了虛擬組織的概念，以取代傳統的地理組織概念，後者把公司的能力限制於特定地點的資產和技能上。洛克希德和馬丁公司建立了4個合併的資訊科技職能，並給公司的每個商務部門配備了一名資訊長，以便把業務要求轉化為資訊科技解決方案。當一個業務單位發現了一種業務要求時，那麼就組建一個由專案經理和每個資訊科技職能領域的代表組成的虛擬小組。這個小組按需要而不是工作地點來從4000多名嫻熟的資訊科技專業人員中挑選組員。小組利用像電子郵件、網址論壇、電訊會議、錄影會議和網上會議等合作工具來進行虛擬工作。當需要召開面對面的會議時，員工可以出差；但合作工具把出差次數限制到最少。

這種虛擬組織幫助洛克希德和馬丁公司在一年多的時間裡把10萬名使用者轉移到使用微軟交換電子郵件上來，因為與網路和訊息傳送有關的全部資訊科技人員都在一個小組裡。做跨越不同商務部門專案的資訊科技人員也能早期發現共同的商務程式，從而幫助業務單位平衡現存解