黃大海上任後，我還沒去機修過車間，不知道他乾的怎麼樣，能不能勝任這個職務。

黃大海的年齡和我差不多，能以大家都沒預料到的高票，當選為機修車間主任，說明他的群眾基礎不錯，人緣好。但這並不代表他有組織能力和管理能力，能讓修造廠最亂的車間變個模樣。

今天不想出去，我準備利用落實勞司煤礦合同的機會，到機修車間去轉轉，和黃大海面對面交流交流。

我們的年齡差不多，共同語言可能會多一些。

廠裡的生產管理由孫建成負責，我平時很少過問，也不怎麼去車間，很少和車間主任們直接打交道。

很多人說企業管理是一門科學，是一個龐大的系統工程，有很多種模式，有很多規則。其實大多是唬弄人的，這些理論上的東西，在實際工作上很少能套用得上。

我覺得，所謂的管理，無非是解決責、權、利三個問題。

責任明確，權利邊界清晰，利益和貢獻相稱。

只要把這三個問題解決好了，把它們之間的關係理順，相互之間不要發生衝突，不要產生太多的內耗，企業的運轉就會很順暢，管理者就不會手忙腳亂，企業的效益也不會太差。

三個車間都復工復產後，我給厂部的人和車間主任們宣佈了一個決定，全廠的生產由孫建成副廠長總負責，包括生產任務下達，材料配件採購，生產工人的調配、工資獎金的結算和平衡，凡是和車間生產有關的事，都是老孫的職責範圍。

主任們有問題向孫廠長反映，厂部人員有事情向孫廠長請示，不用找我這個廠長，找了我也不會管。

有時候，我會發現生產管理方面存在一些問題，有需要改變和提高的地方，我一般不會自己處理，不會直接給車間負責人下命令，而會將問題交給老孫，讓他酌情處理。

我把管理生產的責任委託給孫建成的同時，也把和生產管理有關的權力都給了他，讓他在自己的職責範圍內有決策權，處置權。

這個規定宣佈後，我很少再去車間，不想對車間的工作指指點點，也不想挑他們的毛病。

每個人站的角度不同，對同一現象的認識有差異，也有不同的處理方式，這是正常現象，只要不是原則問題，不影響最終的結果就oK。

龍王只能有一個，多了管不好水，不是太旱就是太澇。

道理說起來很簡單，但很少有企業的管理者能做到。

人都是自私的，都想承擔最小的責任，掌握儘可能多的權力，讓自己獲得儘可能多的利益。

我林子龍也是人，我也想獲得更大的權力，但我想要的權力不是修造廠能給我的。

我渴望站在更高的平臺上展示自己的能力，在更廣闊的天空上展翅飛翔。

可能這也是我願意向孫建成無保留授權的一個原因吧。

我是結果導向主義者，只看結果，不太重視過程。

我對孫建成說，在修造廠，我只想管兩個半人，你老孫、徐冰雅和半個申小濤。

我進機修車間的時候，黃大海帶著個工人，正在檢驗即將出廠皮帶託輥的質量。

我之前問過申小濤，機電科是按啥標準驗收維修過的皮帶託輥的？小申說，沒具體規定，能用就行。一般是用手轉轉，只要轉動靈活，沒有異響和震動就算合格。

黃大海現在使用的檢驗手段，顯然不是這麼簡單。

他把託輥放在一個自制的工裝上，施加一定壓力，讓它高速運轉起來，在運動過程中，觀察託輥的轉動情況和溫度變化。

我知道，這是在模擬工況，檢測託輥在負荷狀態下，有沒有異響和過度升溫。

我站在黃大海身後五米之外，看他完成了一個完整的流程後才開口問道：“黃主任，怎麼自己親自上手了，這麼檢驗不嫌費事嗎？是孫廠長還是申技要求你們這樣做的？”

黃大海轉過身來，面帶詫異：“哦，林廠長下車間了。沒人要求，是我自己想這麼幹的。我想盡可能把有缺陷的託輥挑出來，讓機運隊的師傅們覺的，修造廠檢修的託輥，比機修廠檢修的託輥質量好，故障率低。透過他們的嘴，把情況反映給機電科和礦領導，爭取讓他們以後多給咱們下達點檢修計劃。”

我明白了黃大海的良苦用心，點點頭說這麼做就對了，歇會吧，我找你說點事。

黃大海回頭給一起幹活的工人交待了幾句，抓起把棉紗擦了擦手，請我到車間辦公室去談。

我遞給黃大