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巨頭相左

1998年春天，北京凱賓斯基酒店。

在中海掌門人孫文傑總經理居住的房間床頭櫃上，有一盤新鮮的嫩黃瓜，不知是細心的賓館特意準備的，還是客人特意要的。

這一天，我在向孫總遊說“萬科同中海合併”的大膽設想。

中海是中國建築總公司派駐香港的中資建築企業，由孫文傑一手建立，成為香港最大的建築承包商，20世紀80年代末期進入中國內地的房地產開發，同時在香港聯合信和房地產投資地產專案。萬科在1988年進入房地產行業時，始終把中海作為學習借鑑的房地產開發公司。隨著交往的不斷深入，萬科開始派駐人員在中海學習建築工程的質量管理和成本控制，中海也相應派遣人員到萬科學習市場營銷和人事培訓規劃。兩家密切往來的牽頭人是當時的萬科人力資源經理解凍和中海人事經理張一平。

從房地產開發的規模來講，中海是萬科的三倍，如果再算上中海每年承包100億港元的建築工程，兩家公司就不可同日而語了。

然而，1997年，市場發生了逆轉。東南亞金融風暴直接衝擊著香港的樓市和股市。

中海遭受了雙重打擊：聯合信和剛高價投得的兩塊地價大幅貶值，用孫總的話說“領教了什麼叫資本主義，10年辛苦掙的錢，一夜工夫打回原形”；股市嚴重下挫，中海股票亦大幅縮水。作為中建總公司金蛋的中海，此刻成了燙手山芋。

但是，機不可失，時不再來。這是兩家公司合併的一個機會。

我大膽提出建議：“萬科是國內上市公司，中海是香港上市公司；萬科擅長城郊接合部的規模的多層、小高層住宅社群開發，中海長於市中心的高層群樓建設；萬科長於營銷，中海善於質量和成本把握。如果這兩個上市公司合併到一起意味著什麼？”

孫沒有任何表態，但眼神卻明顯地說，“繼續說啊。”

我繼續說：“如果兩個公司合併，形式上採取兼併的方式，從市盈率看，萬科買中海的國家股比較合適。當然，合併之後的公司是叫‘萬科中海’還是‘中海萬科’可以聽您的意見，我無所謂。”

孫總還是沒有表態，但其眼神卻沒有鼓勵我繼續往下說的意思。

我覺得有必要表示出誠意：“新合併的公司，由孫總任董事長，王石任總經理，服從董事會的決策。”

孫總只是微笑。是禮貌式的拒絕，還是同意我的建議卻不便馬上表態？

我的建議石沉大海。

但我依然認為：同中海比較，質量成本管理是萬科木桶上的短板。儘管萬科透過自身的不斷完善，質量成本的水平會有所提升，但中海同樣不會止步不前，隨著公司的發展，相對於中海，萬科依然在這一方面是短板。合併可以取長補短，既然對方不響應合併，那我就要透過“挖”人，不是“挖”一兩個，而是整批、整建制地“挖”，讓這些專業骨幹到萬科發揮整體的作用。這樣，可以充分發揮中海企業文化和骨幹力量對萬科有益的部分，而不是簡單被萬科的文化消融，以此迅速提高萬科的質量成本控制水平。既然股權上達不到合併，我們就可以發揮人力資源的作用。這是“先禮後兵”。

求賢若渴，這是古人對人才渴求的生動比喻。人才是萬科的資本，這是萬科核心價值觀中的一句話，這句話不像古人說的那麼煽情，卻更切中要害。對優秀人才的需求不會只是我們的一日之渴，它事關公司的長遠戰略，百年基業。

萬科的“海盜行動”

2000年，萬科制定了命名為“海盜”的挖人行動。

中海成為“海盜行動”針對的物件：中海有嚴密的人才培養體系，它的許多優秀員工都是從最基層的工作做起，經過系列精細的產品製造培訓，對成本和流程有非常深的瞭解。在中海成長為中高階職員的，幾乎都是業內的佼佼者。萬科完全有理由對中海內地公司及香港公司的人才青睞有加。

隨著中海的預算人員、質量工程師、專案經理開始流向萬科，中海也開始覺察。透過雙方的人力資源系統交流，張一平代表孫總說：希望萬科不要繼續“挖”中海的人，否則雙方的友好關係就不容易繼續維持。

然而，包括中海一線公司副總級別的更多骨幹依舊流向萬科。這使得孫總感到惱火，發紅標頭檔案至萬科：鑑於萬科的不友好行為，斷絕兩家公司的關係。

2002年，中海