年，克羅格公司有8　2年的歷史，而A　&　P公司有111年的歷史；兩家公司的資

產絕大部分都投資在傳統雜貨店生意上；兩家公司在擁有本國市場之外，還有其

他生意；兩家公司都很清楚周圍的世界在發生著怎樣的變化，但其中的一家面對

嚴峻現實不是退縮，而是迎頭而上，徹底改頭換面，以適應時代需要，而另外一

家則甘當縮頭烏龜，逃避現實。

。txtsk。

1　9　5　8年，《福布斯》雜誌稱A　&　P公司為“隱士的王國”，是年老的國王統

治下的君主專制帝國。拉爾夫·伯格作為A　&　P公司王朝的建立人、哈特福德兄

弟的繼承人，他只關心兩件事，他的現金分紅和哈特福德兄弟的以往榮譽。據A

&　P公司的一位董事說，伯格簡直就是老哈特福德的應聲蟲，他到了甚至於每天

都要去哈特福德的花房採一枝鮮花，插在衣襟上的程度。只要他覺得所做的事情

會讓約翰先生喜歡的話，就會不顧眾議，一意孤行。伯格會採用“要是哈特福德

先生的話，他會怎麼做”的方法，他的一生中都信奉這樣的座右銘“永遠不要挑

戰1　0　0年勝利的權威”，至少在伯格那裡，哈特福德先生的影響依然存在，儘管

他早已不在人世。

當舊的模式與現實世界日益脫節的事實越加嚴峻，A　&　P公司對此不是正

視，而是產生牴觸情緒。此後的一系列舉措中，公司新開張一家名為“金鑰匙”

的新公司。與舊公司完全分離，試驗新的經營方法與模式，試圖發現顧客們需要

什麼。商店裡不出售A　&　P品牌的貨物，商店經理也被授予更大的權力，進行改

革創新，並逐步向超市的經營模式靠近。對此，顧客十分滿意。就這樣，在自己

的眼皮底下，他們找到失去市場份額問題所在的關鍵，並清楚了該如何加以解決。

那麼A　&　P公司的主管們是怎樣處理這把“金鑰匙”的呢？

他們不喜歡它，因此，就把它壓在了箱底。

至此，A　&　P公司陷入了這樣一個怪圈，他們不斷地採取新辦法，又不斷地

否決，總想一步登天，不費吹灰之力就找到包治百病的靈丹妙藥。他們結成精神

同盟，上馬新專案，跟上時代潮流，對於主管則解僱、聘用、再解僱。並採用了

一個被經濟學家稱之為“焦土政策”的策略，企圖以低廉的價格獲取最大的市場

份額，但是卻不正視這樣的一個基本事實：那就是顧客要的不是低廉的價格，而

是與眾不同的商店。降價又導致了成本的下降，更導致了商店的經營單一和糟糕

的售後服務，嚇跑了顧客，經營更成問題。惡性迴圈下去，導致更差的商店和更

糟的售後服務。“情況變得一團糟，”一位前A　&　P公司經理說，“到了這地步，

我們有的不僅僅是‘垃圾’商店，而且是‘垃圾中的垃圾’。”

與此同時，克羅格公司又是另一番景象，同樣也在6　0年代進行了試驗，嘗

試新的超市經營模式。到了1　9　7　0年，公司的領導者得出一個結論：舊模式的

雜貨店（雖然佔克羅格公司的經濟的1　0　0　％），應該退出歷史舞臺了。與A　&　P

。txtsk。

公司不同的是，克羅格公司正視這個事實，並採取了相應行動。

克羅格公司的崛起十分簡潔明瞭，甚至有些讓人難以置信。

在對他們的採訪中，萊爾·埃弗林厄姆和他的前任吉姆·赫林（在轉變的關

鍵時期的C　E　O）都顯得彬彬有禮和很配合，但是對於我們的問題，他們有些惱

火。對他們來說，那些都再自然不過了。當我讓埃弗林厄姆把1　0　0分分配給他

所認為的轉變時最重要的5個要素時，他說：“我覺得你提的問題有些費解。總

的來說，我們做了詳細的調查研究，所有的資料都匯聚成一個洪量的聲音，只有

超級市場才是惟一出路。我們還學會‘要麼做第一，要麼做第二，再不然就退出’。

當然，一開始的時候，我們還有些懷疑，但立即就