們的思想集中成為一個總體理論或統一觀點。而刺蝟則把複雜的世界簡化成單個

有組織性的觀點，一條基本原則或一個基本理念，發揮統帥和指導作用。

不管世界多麼複雜，刺蝟都會把所有的挑戰和進退維谷的局面壓縮為簡單的

—實際上幾乎是過於簡單的—刺蝟理念。對於刺蝟，任何與刺蝟理念無關的觀點

都毫無意義。

普林斯頓大學教授馬文·布萊斯勒在和我們的一次長談中指出了刺蝟的威

力：“你想知道是什麼把那些產生重大影響的人和其他那些和他們同樣聰明的人

。txtsk。

區別開來嗎？是刺蝟。”弗洛伊德之於潛意識，達爾文之於自然選擇，馬克思之

於階級鬥爭，愛因斯坦之於相對論，亞當·斯密之於勞動分工—他們都是刺蝟。

他們把複雜的世界簡化了。“那些留下深深的歷史印記的人，”布萊斯勒說，“擁

有成千上萬的追隨者，他們會說，‘真是好主意，不過你做得太過分啦！’”

要明白一點，刺蝟並不愚蠢。恰好相反，他們懂得深刻思想的本質是簡單。

有什麼比　E=M　C　更簡單的呢？難道有比把無意識的觀點總結為本我、自我和超

我更單純的嗎？什麼比亞當·斯密的大頭針工廠（pin　factory）和“看不見的手”

更明確的呢？不，刺蝟決不是傻瓜；它們擁有穿透性的洞察力，能夠看透複雜事

物並且識別隱藏的模式。刺蝟注重本質，而忽略其他。

那麼，談論刺蝟和狐狸和探討從優秀到卓越有什麼關係呢？關係非常密切。

那些實現跨越公司的精英，在某種程度上都是刺蝟。他們運用自己的刺蝟本

性，為公司努力建立我們今天所稱的“刺蝟理念”。那些領導對照公司的人傾向

於做狐狸，從來沒有獲得刺蝟理念的優勢。他們的思想是分散的、不集中的、不

連貫的。

來考察一下沃爾格林公司和愛克德競爭的案例。我們都記得沃爾格林怎樣獲

得從1　9　7　5年到2　0　0　0年超過市場價值1　5倍的累積股票收益率，從而輕鬆打

敗了像通用電氣、默克、可口可樂和英特爾公司這樣強勁的對手。對於一個默默

無聞，甚至被人輕視的公司，取得這樣的業績，實在引人矚目。採訪科克·沃爾

格林時，我堅持要求他談得更深入些，以便我們能夠理解他的公司取得這樣驕人

業績的原因。最後他急了，說：“聽著，其實並沒有那麼複雜！一旦明白了這個

理念，我們就勇往直前。”

這個理念是什麼？很簡單：最好、最便利的藥店，可觀的單位顧客光顧利潤。

就這麼簡單。這就是沃爾格林公司過去用來打敗商業巨頭英特爾、通用電氣、可

口可樂和默克公司的突破戰略。請見圖5　。　1。

按照經典的刺蝟風格，沃爾格林公司採用了這個簡單的理論，並且堅持不懈

地加以執行。它啟動了一個系統專案，把所有不方便的店址都換到更加方便的地

方，最佳地點是顧客能夠很容易從多個方向進出的拐角。要是能夠開發一個條件

。txtsk。

良好的拐角，而它距離一個有利地勢、利潤豐厚的沃爾格林藥店只有半個街區，

沃爾格林公司也會關閉那個藥店（即使要償付1　0　0萬美元的租賃費用）而在新

拐角建立一個新藥店。沃爾格林率先採用顧客開車進店買藥辦法，他發現顧客喜

歡這樣的方式，就建立了成百上千個這樣的藥店，並且把他的藥店都緊密地聚集

在一起，其原則是沒有人必須穿越好幾個街區才能到達一個沃爾格林藥店。舉例

來說，在舊金山的商業區，沃爾格林在方圓1英里內聚集了9個藥店。

9個藥店！如果仔細看，你就會發現在一些城市裡沃爾格林的藥店，就像西

雅圖的星巴克咖啡店一樣星羅棋佈。

沃爾格林公司緊接著把這種便利觀念和一個簡單的經濟觀念聯絡起來，那就

是提高單位顧客光顧利潤。緊密聚集的藥店（每英里9個藥店）促進了當地的規

模經濟，繼而