同樣也關注

哪些事不該做，哪些事應該停止做。

*　技術以及技術推動的變革，實際上並不能激發從優秀到卓越的跨越。技術

能加速其轉變，卻不能促使其實現跨越。

*合併和收購在推動從優秀到卓越的跨越中並沒有起到任何作用；兩個平庸

的公司，即使規模都很大也不可能變成一個卓越的公司。

*實現跨越的公司不刻意創造轉變、激勵員工或是營造公司上下一致的氣氛。

在適當條件下，一切諸如責任感、一致性、動機、變革的問題都會迎刃而解。

*實現跨越的公司在發生質變時，沒有任何名稱、標誌、事件或計劃以表明

其變化。實際上，一些公司甚至表示，在當時並未意識到發生了巨大的飛躍，只

是事後反思時，才清醒地認識到這一轉變。它們的確實現了革命性的跨越，但並

非透過革命性的過程才取得這樣的結果。

*總的來說，實現跨越的公司從事的並非是景氣行業，有些甚至是處境很糟

的行業。在這些卓越的公司中，我們還沒遇到一個公司因為碰巧在火箭發射時坐

在火箭的頭部而取得成功的。卓越並非環境的產物，在很大程度上，它是一種慎

重決策的結果。

第四階段：從千頭萬緒到理念明晰

我一直試圖用一個最簡單的辦法，找出隱含在所有這些資料、分析、辯論和

“不叫的狗”中的有用資訊，並將其彙集到這本書中。我所知道的最好答案就是：

這是一個迴圈往復的互動過程，先得出一些觀點，再用資料對其進行檢驗，然後

修改原有的觀點，構建一個理念框架，看它能否承載住事實的重量，一直到所有

的觀點都能融合彙整合一個前後貫通的理念框架。每個人都有一兩項特長，我認

為自己的特長是從一堆紛繁的資訊中發現其內在的結構和順序—從千頭萬緒中

提煉出明確的理念。

儘管如此，我仍然要再次強調，最終框架中的理念並非我個人的“觀點”。

雖然在這次研究中，我不能完全排除自己的觀點和成見，但是所有的結論只有在

經過嚴格的檢驗之後，才能得到整個研究小組的認可。最終框架中的每個基本理

念，都作為一個變數出現在所有實現跨越的公司發生轉變的關鍵幾年中，但這些

變數卻只出現在不到3　0　％的對照公司中。所有不符合這一標準的觀點，都不能

在本書中作為一個章節性的概念出現。

這裡提供了一個整體理念框架的概要，以及本書其他章節內容的預覽。可以

把這一過程想像為積蓄力量，接著實現跨越，然後進入3個更開闊的階段：訓練

有素的人，訓練有素的思想，訓練有素的行為。在這3個階段中，每一個階段都

包含了兩個關鍵的理念，我們都用圖進行了展示，並在下面作了標註。環繞在整

個框架周圍的是被稱作“飛輪”的理念，它囊括了從優秀到卓越全過程的整體特

徵。

第5級經理人。最終找到實現跨越所需的領導人型別時，我們都感到大為驚

奇，震撼不已。與一些個性十足、惹人注目、上頭條、做名流的公司領導人相比，

實現跨越的公司領導人似乎是從火星上來的。不愛拋頭露面、沉默寡言、內向甚

至害羞—這些領導人都是矛盾的混合體：個性謙遜，但又表現專業。與其說他們

像巴頓和愷撒，不如說他們更像林肯和蘇格拉底。

先人後事。我們原以為，實現跨越的公司的領導人會從建立一套新構想、新

策略入手。相反，我們發現，他們首先請進合適的人選，請出不合適的人選，並

令合適的人選各就其位—然後再考慮下一步該怎麼走。“人是最重要的資產”這

句格言現在看來也是錯誤的。人不是最重要的資產，合適的人才是最重要的資產。

直面殘酷的現實（但決不失去信念）。我們知道，一個戰爭的倖存者，比任

何一本關於公司策略的書更能教會我們如何找到一條通往卓越的道路。每個實現

跨越的公司，都認同我們所說的“斯托克代爾悖論”（The