品。

沃爾格林：單位顧客光顧　關

鍵感悟：從每商店利潤轉向每顧客光顧利潤，反映了便利的（且昂貴的）藥

店店址和可持續性經營之間的共生關係。

富國銀行：單位僱員

關鍵感悟：從單位貸款利潤轉向單位僱員利潤；　反映了關於解除管制殘酷事

實的理解：　銀行是一種商品。

所有實現跨越的公司，都發現了一個主要的經濟指標（參閱表5　。　2），而對

照公司通常沒有。實際上，我們發現只有一個對照公司對它的經營有深刻認識。

孩之寶公司推出的傳統玩具和遊戲的多樣化組合，例如GI　Joe和M　o　n　o　p　o　l　y

贏得了比短暫的轟動效應更具持續性的現金流。對此，孩之寶公司有獨到見解。

事實上，它是惟一理解刺蝟理念的三環的對照公司。它透過收購和創新長盛不衰

的玩具，在恰當時機重新推出和再度生產這些玩具來增加經典品牌的利潤，從而

成為世界上最好的公司。而且公司的員工對自己的業務有極大熱情。孩之寶公司

系統地從三環進行建設，是我們研究中表現最優秀的對照公司，這進一步證明了

刺蝟理念的威力。

孩之寶公司的轉變中斷了，部分原因是在執行長史蒂芬·哈森費爾德意

外死亡後，孩之寶公司在三環中失去了紀律和原則。其案例強調了關鍵的教訓：

如果你成功地推行了這些理念，但是隨後便棄而不用，你就會前功盡棄，從卓越

走向優秀或者更加糟糕。保持強大的惟一辦法，是堅持不懈地應用使你走向卓越

的基本原則。

洞察你的熱情

。txtsk。

採訪菲利普·莫里斯公司的領導層時，我們對他們的熱情和興奮驚訝不已。

在第三章裡，喬治·韋斯曼說在公司工作是他生命中僅次於婚姻的很幸福的事情。

即使是生產一系列“有害”的消費品（萬寶路香菸，M　i　l　l　e　r啤酒，脂肪含量6

7　％的Ve　l　v　e　e　t　a，為嗜好咖啡者準備的麥克斯韋咖啡［Maxwell　House　Coff　e　e］，

巧克力愛好者喜歡的To　b　l　e　r　o　n　e等等），我們也發現了他們對自己公司產品的

巨大熱情。菲利普·莫里斯的高階領導層大多是本公司產品熱情的消費者。羅

斯·米爾希澤非常喜歡抽菸，後來成為菲利普·莫里斯的副總裁。1　9　7　9年，她

說：“我喜歡吸菸，它是使生命值得延續的眾多因素之一。”

菲利普·莫里斯的員工毫無疑問喜歡他們的公司，而且對所做的充滿熱情，

就好像他們把自己當做萬寶路廣告牌上勾畫的那個孤單、充滿獨立精神的牛仔。

我們有權吸菸，而且我們將維護這種權利！在前一個專案的調查中，一位董事會

成員告訴我：“我真的很喜歡在菲利普·莫里斯的董事會工作，就像成為很特別

的東西的一部分。”她邊說邊驕傲地吐著菸圈。當然，你可能會說：“但是那是為

菸草業辯護。他們當然會有那種感覺，否則，他們晚上怎麼入睡呢？”但是要牢

記這樣一個事實：R·J·雷諾公司也是處於菸草行業，並且遭到社會的譴責。但

是不像菲利普·莫里斯，R·J·雷諾公司的管理層開始從菸草領域擴充套件到能夠促

進增長的任何領域，而不考慮他們對那些收購是否有熱情，或者他們能否在這方

面成為世界上最好的。菲利普·莫里斯則立足於菸草生意，主要因為他們愛好煙

草行業。相比之下，R·J·雷諾公司把菸草當做賺錢的一種手段。就像《門邊的

野蠻人》（Barbarians　at　the　Gate）一書栩栩如生地描述的那樣，雷諾公司的領導

層除了透過融資收買賺錢，最終對任何事都失去了激情。

談論像“激情”這種不可捉摸的、模糊的概念，並把它當做戰略框架中不可

缺少的一部分，看上去有些古怪。但是在所有實現跨越的公司裡，激情變成了刺

蝟理念的一