讓她提供這幾個型號產品的樣品寄給到公司；第二步你聯絡netter中國質量中心是中國質量檢定辦公室）詢問這七個sku的產品是否存在質量隱患；第三步你在拿到樣品後把它們寄到cQnetbsp；過了兩週沃爾瑪市的下架風波有了結果並非是產品的質量有問題而是一個認證資質檔案上的誤會。

每一個能在市場上銷售的燈泡產品至少要透過六千小時的測試。這是個很漫長的時間所以一個型別的燈泡從研出到投入市場其間差不多需要一年這一年中負責產品的產品經理也許就換了一些檔案也可能會遺失。

沃爾瑪市提出的七個sku產品的質量合格問題就是因為有一任的產品經理在針對這七個sku做了兩千小時的測試後考慮這七個產品的價值問題把測試暫停了。而他的下一任用原先兩千小時的樣品接著做了四千小時的測試。加起來滿足了六千小時達到了上架標準但在測試報告上卻沒有把先前的兩千小時算在內。

所以從測試報告上看這批產品是不合格的。

找到了原因竹子像砍瓜切菜般進行解決：聯絡cQc的工作人員確認測試時間、重新出具測試報告、頒資質檔案。

一個初看上去很要命的危機給竹子有條有理地做好了。

竹子謝謝裴如健說這是“事緩則圓”的功勞。

裴如健反過來誇獎竹子說她“*aRT”。

竹子高興得合不攏嘴。

………【第二十一章　每份沙拉中減少一顆橄欖】………

就像裴如健說的竹子是個*aRT的人她很能適應新環境和新職位過去在產品部門上如此在市直供上也是如此。

一個季度後竹子在沃爾瑪市的工作有了起色適應了工作節奏的她不需要起早貪黑也不需要每天加班她抓住了張彥和其他市主管的做事方法遇到市的要求或者責難也不心急火燎了。

她甚至把握住了市工作的重點：市的工作很繁瑣會為了一個點的利潤上下與市主管協商不瞭解的人會覺得這點小錢沒作用可是卻不得不做但實際上一個點的利潤也會帶來巨大差異。

竹子自創了個理論叫“沙拉中的橄欖理論”也就是根據美國航空公司在1987年做的改變那年美國航空公司在向頭等艙提供的每份沙拉里減少了一顆橄欖結果整年節省了四萬美元。

做市直供就是不能大手筆得抱著在菜場裡買菜討價還價的心理一分錢的利潤都不能放過因為在巨大的數量下最終收益會變得無比巨大。

除了成功把握價格外竹子還順利完成兩次促銷計劃。在市的促銷可不簡單並不是你說要促銷就能做促銷的需要和市經理做事先的溝通。

假如市經理不同意那你的方案就沒轍因為你沒地方堆你的促銷品也沒權力寫和懸掛促銷條幅。假若你不獲得市經理的支援他完全能讓你吃閉門羹。

辦促銷就像辦酒會辦舞臺演出看起來風風光光內裡需要整頓的事情卻很多又繁瑣又不討好。

竹子把市直供的工作同自己之前在特殊光源部門的八個月掃街相比得到結論是：她寧可做掃街也不做市直供…

………【第二十二章　成功的促銷怎麼做】………

在竹子負責市直供的第二個季度裡竹子做了三次促銷總共花費在五萬元。作為促銷的成果反饋做促銷的十家市裡銷售額平均提高百分之五十而這十家市帶動沃爾瑪的銷售額整體上升百分之十以上。c。B。集團是看重增長的公司董事會特別關注增長度凡是增長率在百分之十以下的業務都有可能被判定為無利益業務而遭到出售。竹子把這看成有歷史意義的勝利。

竹子的兩次成功促銷一次是以贈品為主的贈品促銷；另一次是在目標市中購買長達一月的促銷架也就是把公司光源產品擺放在市內醒目位置同時散帶有節能宣傳意義的理念促銷；第三次是主要在沃爾瑪會員店山姆店中將產品做捆紮塑封后打包出售的促銷。

第一次的效果普通第二次和第三次都得到了不錯的效果。竹子就後兩次的經驗在空閒時寫了篇豆腐乾大小的文投到當地報刊“新民晚報”上居然被採用了。可見竹子認為有價值的知識內容同樣得到了報刊編輯的賞識並沒認為具有能讓全市市民感到認同的價值觀。

促銷並不是隨便都能做的比如贈品促銷中的贈品用什麼就很有講究竹子選擇的贈品有兩個檔次一個檔次是廉價的紙杯買兩個節能燈送一套十個紙杯；一個檔次是送環保袋凡是客戶一次性購買兩組（一組四個）就會被贈送一個環保袋。必須注意的是由於購買節能燈的消費者