都善於激勵優秀的合作人才，並善於看出那些欠缺合作精神的人，進行激勵和獎懲。因此微軟的合作氛圍十分濃厚。

而蓋茨的老搭檔鮑爾預設為技術與經營部門的合作創新是微軟投資策略的核心。鮑爾默在公司實行每月碰頭制，討論部門之間合作細節，協調各部門合作。合作的深入程度直接決定了技術創新、改進產品的工作。鮑爾默不斷強化各部門之間的合作，透過合作來促進產品的不斷更新。“希望存在於新的技術之中。”他說，“每個公司都必須致力於創新，這是公司發展的最基本要素。努力開發、保持低價、為客戶創造價值。”

鮑爾默還把這種合作精神拓展到了客戶身上。“我衡量團隊的標準之一便是客戶的滿意度。”公司內外皆知，鮑爾默潛心致力於建立與微軟客戶和合作夥伴之間的良好關係。“每一個微軟員工都應該聆聽、理解並滿足客戶的需求。”而這個良好關係的基礎（也許同是微軟制勝的法寶），便是可信而強大的Windows　2000平臺。另外，便是真誠、正直、可信、尊重、樂於接受和追求挑戰、對技術和客戶充滿激情以及擅長自我批評與提高的公司核心文化。

透過線上網路工具，微軟的註冊會員能夠在共同興趣和共同專業知識的基礎上，尋找到相關的微軟員工並與之建立聯絡。透過了解註冊會員的線上材料，微軟的員工也能夠查詢其他會員，並向他/她希望會見的會員直接傳送會議請求。

微軟員工也將積極參加相關的活動，與合作伙伴討論如何進入一個新的國家市場，並鼓勵單獨的合作伙伴們開展合作，以擴充套件他們的解決方案和業務產品。這些會議都是透過一對一的會議服務進行安排。透過這種方式，合作變的更為直接和密切。

微軟公司就是靠別出心裁的人格化管理，以及倡導合作的精神，吸引了一大批富有創造力的人才到微軟公司工作，並透過營造獨特的文化氛圍，使這些人才心甘情願地留在微軟。

建立廣泛的社會關係

以往人們總是強調自主創業，但如今這種觀念正在改變，人際關係在創業中的作用逐漸加大，人脈圈日益成為創業資訊、資金、經驗的“蓄水池”，有時甚至在商業活動中能起到四兩撥千斤的神奇功效。蓋茨創業的奇蹟中，自始至終都閃耀著人脈關係給經營活動帶來的便利。

蓋茨和艾倫創立他們的交通資料公司時，他們擁有的產品是一種用來計算汽車流量的機器。他倆湊了360美元買了一臺英特爾公司的8008處理機，並用延期付款的辦法聘請了一位工程師，來幫助設計硬體。而他們開發的軟體則透過橫穿馬路的橡皮管子更科學地統計出交通流量。這個系統配有一種16個打孔的紙帶，功能是原來用於老式電傳打字機8孔紙頻寬度的兩倍。每次汽車透過橡皮管，機器就以2進位制的兩個數字“0”和“1”把車次的記錄打在紙帶上，這些數字反映了時間和流量。

軟體雖然簡單，但是有助於確定最佳的交通管理方法，安排交通紅綠燈的時間長短等等。蓋茨透過父母的關係，找到了一位主管交通的市政官員，向他推銷自己的產品。於是西雅圖街頭的交通控制系統，用上了他們設計的軟體。這一次，交通資料公司大約盈利2萬美金。

隨後艾倫開始了在各州巡迴推銷這套軟體，甚至一度還到加拿大等國進行推銷，但是由於缺少可靠的社會關係，產品的推廣一直沒有成效。反倒是蓋茨透過父母所作的努力既省事，又有現金入帳。當時沒有多少人知道設計者是兩個少年。“這並不重要。”蓋茨說，“重要的是我的成果能夠得到真正的應用。”

蓋茨在後來成立自己第二家公司進行課表編排程式的開發時，仍然延續了透過社會關係開展業務的老路子。他們第一單業務是本校的課表編排。而第二單則是透過他姐姐的關係聯絡上的。這次是為華盛頓大學實驗學院設計一套學籍管理軟體。他這筆生意是跟華盛頓大學學生管理協會洽談的，正好他的姐姐克里斯蒂娜是該協會成員之一。可惜的是，學校的報社瞭解到她的弟弟是該項設計的承接人後，便指責管理協會以權謀私。結果，蓋茨只從這項設計中賺得很少的錢，大約只有500美元。真可謂“沒吃到羊肉，反惹了一身臊”。

當蓋茨創立微軟公司時，他仍然只是一個無名小卒，他還是位在大學讀書的學生，沒有太多的人脈資源。但是還是簽到了公司的第一份大合約，這份合約是跟當時全世界第一強電腦公司——IBM籤的。

當時的IBM已經是業內的巨人，誰能攀上這個高枝，意味著就將成為業內的翹