毛病已經有很多年了，使用的助聽器是老式的，胸前吊著笨重的電池，耳朵上還掛著一個大喇叭，在說話之前，開關要先關掉，不然不但會發出震耳欲聾的聲音，自己說的話也會含混不清。斯隆還在開關上加上一個擴大器，一觸動開關就會發出極大的聲響，彷彿世界末日即將到來，在場的每一個人都靜默不語。這就是他主導會議惟一的方法，不過他等到大家都發表完自己的意見，才會使用這一招。

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斯隆的專業風采（13）

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參與多次通用的會議之後，除了明白斯隆對人事的關注和待人態度，我還觀察到一點：他的決策方式。有一次，通用主管針對戰後零件部門的擴充套件與否進行激辯。有一派以很多數字來支援自己的論點，堅決主張擴充套件這個部門，而另一派一樣來勢洶洶，辯道這個部門不該擴充，應採取保守的做法。斯隆聽了許久，一言不發。之後，才關閉助聽器，說道：“真正的重點在哪？是關於零件部門，還是美國汽車工業的未來？”

“你，”他轉向主張擴充套件零件部門中最大聲話說的人，“你說我們該供給零件給那些無法自制零件的獨立製造商，認為這樣可為公司帶來相當的利潤。不錯，過去確實如此。”他又轉向另一派。

“還有你，你說我們應該只管自己公司和與我們往來的經銷商所需的零件。這個論點在我聽來，你是考慮到本國汽車業的未來，而非我們零件部門的業務，是不是？好吧，”斯隆又說，“我們都同意不可能把大部分的零件賣給我們的主要對手，比方說克萊斯勒或是福特。但是，我們是否知道那些獨立製造商未來的發展，如史蒂貝克（Studebaker）、赫德森（Hudson）、帕卡德（Packard）、納什（Nash）和威利斯（Willys）等？可否為我分析一下？我有自信，就零件而言，他們一定樂於採買我們的產品，不過他們有生意可做嗎？”

“但是，斯隆先生，”贊成的那一派說道，“我們可以預期汽車市場仍會繼續出現供不應求的情況，那些獨立製造商一定可以做得不錯的。”

“這麼說，的確令人心動，”斯隆說，“但是我們曾否試著去檢驗過這個假設？如果還沒有，就驗證一下吧。”

過了一個月，研究報告出爐了，結果讓大家跌破眼鏡，那些小型的獨立製造商在汽車市場的快速成長之下，反而營運不良，即將被大公司併吞；他們只有在市場成長緩慢、汽車保持一定的淘汰率時，才有一點成績。

斯隆說：“好吧，現在問題是汽車市場成長的速度了，戰後是對汽車需求甚殷，還是汽車市場根本不會飛快成長？汽車需求量到底取決於何外

“是的，斯隆先生，這一點我們已經研究過了。新汽車的需求量視初次拿到駕照的年輕人數量多寡而定。他們一旦到達考駕照的法定年齡通常會先買一部老爺車，年紀較大或較有錢的人把舊車脫手後，就會購買新車。”

“沒錯，”斯隆說，“這一點我們20年前就曉得了。未來5年、10年至15年的人口成長速度如何呢？”結果是，在未來的10年青少年人口將會激增。

斯隆於是說：“事實已經為我們做了決策。我錯了。”只有到這個地步，斯隆才會放棄這個擴充套件零件部門的念頭。這原來是他本人的構想。

他很少以清點人數或投票的方式來做決策，而是看大家是否都瞭解情況。有一次，我記得公關部門的加勒特提議進行一項大型活動。自然而然地，這樣的提議一定會引起熱烈的討論。加勒特的確是有備而來，因此每個人都贊同這項計劃，或許連斯隆本人都蠻心動的。大家都想，這個提議已經過關了，這時斯隆把他的助聽器關掉，說道：“各位是不是都同意了？”

所有的主管異口同聲地說：“是的，斯隆先生。”

“那麼我必須把這個行動延後一個月，好讓大家三思。”過了一個月，這個提案不是被棄如敝屣，就是得大肆修改。

每次開完會，斯隆必定以信紙或備忘箋寫下關鍵問題，並問道：“這就是全部的重點嗎？”我又再度問他這麼做不是要花不少時間。

“如果一個決策的層次高到要我親自參與的話，”他說，“最好多花一點時間。要是不值得這麼做，我們自會把這個問題丟回去。德魯克先生，我們做的決策實在是不多，沒有人能做出一大堆決策而做得好的。我們最好了解我們必須決定什麼，以及關於這個決策的所有重點。”

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斯隆對別人常展現風度和禮儀，對我也不