大。

吳小正覺得這是很有道理的。

就拿現在的食品加工廠來說。

按照一般的思維，既然吳小正有這方面的經驗，那他應該一開始就應該把公司的各項制度完善起來，嚴格按照制度來正規運作。

但吳小正知道，這未必是好事。

這是因為制度是死的，一方面它能規範公司員工的行為，但另一方面卻會限制員工的創造性發揮。

以銷售為例，處於起步階段的食品加工廠，產品是新的，市場也是新的，連吳小正自己都在摸索著前進，如果他把前世的某些制度生搬硬套地搬過來，就未必適應現在的發展。

因此，最好的辦法就是辦法就是把他交給劉志軍，讓他在發展中發現問題後逐步來規範和完善，那樣出來的制度才是真正最適合於食品加工廠的制度。

還有，在現在銷售人員不是很多的情況下，因為劉志軍的存在，他完全可以憑他的威望和情分就能將這幫人管好，如果硬拿制度來套的話反而會影響兄弟之間的情分。

這也未必是一件好事，因此還不如出現問題後再來完善制度更有效果。

這就是公司發展前期的人性化管理，人管人比制度管人更靈活、更有效果、更溫情。

當然，當人數多了之後，人性化管理就會出現侷限性，會導致管理者顧不過來，出現顧此失彼的情況，這時候就需要引入一定的制度來進行管理，大家都按制度來辦事。

就好比蔣麗華的生產部門。

在員工只有三五個人的情況下，她可以用人管人的人性化方式來管，但人多了之後，她就管不過來，這時候就必須開始分組，然後引入制度，透過制度來管人。

雖然這兩個例子只是涉及到食品加工廠的銷售和生產的部分環節，但也足以說明公司在起步階段管理方式的變遷。

簡而言之，在人數少的情況下，人性化管理可能更有效率，更能發揮大家的主觀能動性，但人數多了以後，人性化管理就會管不過來，這時就需要變遷到制度化管理。

但制度化管理也有一個毛病，那就是冰冷、死板、沒有人情味。

當企業發展到一定程度之後，就需要企業文化、人情味來凝聚員工的歸屬感，讓大家有主人翁的感覺，來發揮他們的主觀能動性和創造性，這時候又需要引入人性化管理，形成人性和制度的綜合管理，才更有效果。

當然，食品公司離這個階段還有很長的路要走，吳小正還有的是時間來慢慢考慮。

“下面開始正式開會。”

吳小正把思緒從制度與人性的考慮中轉移到了本次會議上來。

“我知道大家有很多事情想說，但為了保證會議的秩序和效率，我們分三步走，一是彙報各自的最新進展，二是提出存在的問題和困難，三是協商和解決問題。”

吳小正先把會議的流程和形式敲定了下來，大家習慣這個程式之後，以後的會議就會變得有序和高效。

因為很多天沒管事，吳小正需要了解的事情很多。

還是由吳敏霞先說起，她畢竟是公司的總體負責人和執行者。

吳敏霞已經憋了很久，相當不容易。

可按照吳小正定下的會議步驟，她還是隻能從第一步開始。

“公司的執照已經辦下來了，工廠用地的手續也正在走流程，農商合作計劃也在和鎮政府緊密配合，已順利起動……”

吳敏霞負責的是公司的整體運作，因此她這一塊，在前期主要是跑公司執照等一系列瑣碎但又很重要的雜事。

總的說來，她這一塊的進展還是非常順利的，甚至比吳小正所想象的還要順利。

當然，她還有一大堆問題憋在肚子裡沒說出來呢。

輪到劉志軍了。

“銷售這邊，自從李翔翼等四人進來之後，市場的拓展還算順利，代售點的數量每天都在增加，到目前為止，城區的五個大市場，每個市場都已經拓展了5個以上代售點，一些小型市場我們也已經拓展進去。”

“除此之外，鄉鎮市場的拓展我們也已經開始啟動，現在看來效果相當不錯。”

“從銷售業績這一塊來看，這段時間的銷售額已穩定在了6000元以上，昨天更是突破了7000元，今天應該還有所增加，如果生產那邊的產量能跟上的話，這個數字應該還會大幅度的增加。”

……

劉志軍是笑著彙報完的，然後他看到了吳小正臉上驚愕的